4月10日，數控班組現場工藝人員邱志俊正在掃描可視化系統條碼，準備進行零件加工。可視化制造執行系統平臺不但提高了加工效率，而且規范了加工過程。

　　在去年12月舉行的上海煙草機械有限責任公司2012年度QC成果發布會上，來自9個部門的10個QC小組的代表發布了各自的成果并進行了交流。這些QC成果涉及產品質量、成本控制、工裝研制等多個方面，其中有2項創新型成果，8項問題解決型成果。這次發布會的一個顯著特點，就是QC小組組長幾乎都是一線職工，與幾年前清一色的部門負責人形成鮮明對比。“這說明我們一線職工的積極性、主動性和創造性被充分調動了起來。”質量管理員林濤欣喜地告訴記者。

　　群眾性創新活動蓬勃開展的背后，是上海煙機公司對管理創新工作的持續推進。“如果把企業比作一臺機器，各部門就像一個個部件，每個職工就像一個個齒輪。”上海煙機公司總經理胡淼炯風趣地說，“持續推進管理創新，是為了讓齒輪嚙合得更緊密、部件配合得更科學有序，從而激活設備良性運轉的內生動力。”

從“提升運營效率”到“追求卓越績效”

　　作為國產煙機企業的排頭兵，上海煙機公司自2002年建立現代企業制度以來，以提高運營效率為目標，不斷進行流程改進和組織結構調整。他們先后成立了大修理、零配件等方面的子公司；組建客戶中心，負責市場營銷和客戶服務；專門設立技能培訓部門，滿足客戶在培養技能人才方面的需求……一系列的有效措施，解決了制約企業發展的階段性瓶頸問題。

　　但隨著市場形勢的發展變化，卷煙工業企業提出越來越多的個性化需求，上海煙機公司產品結構調整壓力也越來越大。

　　如何應對市場挑戰？他們將目光投向了管理創新，以管理創新凝聚全員力量、激發企業活力、推動轉型發展。

　　上海煙機公司很早就開始實施全面質量管理。2010年，以榮獲“上海市質量管理獎”為標志，上海煙機公司完成卓越績效模式的導入，將質量管理系統化、標準化、程序化和規范化的體系理念推廣到企業經營管理的各個領域。隨后，他們對構建具有自身特色的卓越績效管理改進模型進行了深入探索。

　　“作為一個經營組織，我們的運營體系是由圍繞業務流程所設立的各管理職能模塊組成的。構建基于卓越績效模式的管理改進模型，首先要明確實施改進的責任主體是誰。”上海煙機公司總經理助理、綜合管理部經理金劍琴告訴記者，“我們認為，實施改進的責任主體有三個層次：企業高層主導戰略，關注‘做正確的事’；中層主導過程管理，關注‘正確地做事’；職工主導崗位工作，確保‘把事做正確’。”

　　那么，責任主體不同，如何選擇適宜的改進方法？上海煙機公司對項目管理、目標再造、績效管理、QC活動等改進方法的優缺點逐一進行了分析。以項目管理為例，優點是以項目制形式實施，跨部門協同作業，能有效提高工作效率，改進效果顯著；缺點是項目實施周期長，過程較復雜，并且對參與項目的人員能力要求較高。這一改進方法比較適合高層和中層管理者。而QC活動對參與人員的管理技能要求不高，易產生效果，且對提升職工素質有較大作用。這一改進方法比較適合一線職工。

　　根據責任主體的不同，上海煙機公司將最適宜的改進方法融入各個模塊和流程，通過“戰略與過程為互動主體的改進大循環”、“過程內部以職能流程和崗位工作流為互動主體的改進小循環”、“各模塊、流程內部的自我改進微循環”，不斷追求卓越績效。

從“要我改進”到“我要改進”

　　“維修工具放在專屬區域，叉車沿著規定線路行駛，工作環境得到優化，效率得到提升，這都是實施6S現場管理帶來的變化。現在，管理項目覆蓋的內容越來越廣，項目品質也越來越高了。”采訪中，現場工藝人員陸紀明告訴記者。

　　在項目管理員李曉瑩的記憶中，印象最深的時間節點有三個：2005年，上海煙機公司首次設立管理項目；2009年，新增公司級管理項目；2012年，對管理項目指標進行量化，創建管理項目指標體系。設立公司級管理項目，彌補了上海煙機公司戰略管理上的空白，自上而下地解決了質量、成本等專項管理改進較為零散、不夠系統的問題。而對管理指標進行量化、讓數據說話，則確保了自下而上的層級支撐更為堅實有力。

　　2012年，上海煙機公司在準確把脈管理現狀的基礎上，確立了5個公司級管理項目、54個部門級管理項目，創建管理項目量化指標167項。為確保項目順利實施，他們優化了項目計劃的審批流程，將各項目按季度進行分解，制定出階段性可量化的評價指標。同時，定期進行中途檢查，及時將實施情況上傳到經濟運行系統中，以紅黃綠燈的形式對有關部門進行提醒。

　　作為上海煙機公司的子公司，上海中臣煙草機械配件有限責任公司去年開展了“實力鑄造品牌，服務贏得用戶”管理項目。他們在上海、天津、武漢、濟南、延吉等地建立了輻射全國的零配件寄售服務中心，建立部套、零配件寄售制，根據用戶實際需求提供個性化服務，讓用戶買得放心、用得安心。去年年底，經過預先實效性評審和遴選后，該項目在管理創新成果交流會上進行了發布。

　　“管理項目的交流與發布不僅提高了職工的參與度，也促進了部門協作和管理經驗的共享。干部職工切身感受到了它對管理水平的提升作用，從最初的‘要我改進’轉變為‘我要改進’，主動參與的熱情高漲。現在，我們中層人人有項目，各部門和崗位年年有改進，全員參與、持續改進的創新文化已初步形成。”金劍琴說。

　　更讓她感到高興的是，在項目推進過程中，一批青年職工也逐漸成長起來，為企業轉型發展注入了新的活力。以技術開發部為例：去年，青年設計人員承擔并完成的科研項目就有4項；青年工藝人員把先進的數控設備技術運用到實際生產中，更新工藝5560項，解決各類疑難問題125種。

從“人管機器”到“機器管人”

　　上世紀八十年代，上海煙機公司生產裝備以車、銑、刨、磨等普通機床為主，加工質量基本取決于操作者。操作者的水平高，加工質量才有保證。經過公司“十五”、“十一五”等多次技改，這樣的日子徹底成為了歷史。

　　走進上海煙機公司車間，記者看到了一臺臺“高精尖”數控設備，有五軸五聯動、高速切削、多工作臺面的大型數控加工中心和數控坐標磨床、凸輪銑磨機等。無論從品種、規模還是從科技含量上來說，其技術裝備水平已達到國內一流。

　　隨著生產規模的擴大，上海煙機公司也在逐步推進信息化建設。2007年，他們建設完成了計算機集成制造系統和產品數據管理、計算機輔助設計、計算機輔助工藝設計等分系統。經過一段時間的運行、改進和完善，實現了產品設計數字化和業務管理流程化。去年，他們完成了28臺數控設備的聯網和數據采集上線工作，初步建設了可視化制造執行系統平臺。制造一部自主開發了班組管理平臺，利用數控加工后臺技術支持團隊完成了170種零件三維裝夾、700把數控刀具配置圖，固化了部分數控加工的關鍵參數，確保零件的同質化生產。

　　數控班組現場工藝人員邱志俊告訴記者：“以前，要自己找物料、刀具，然后再編程、裝夾、加工零件，生產準備時間較長。一旦設備出現故障，還得自己反映、聯系維修人員。現在我只需掃一下相關條碼，物料、刀具就會及時送到機床，維修人員也會在第一時間趕來排除故障。”不僅如此，通過可視化制造執行系統平臺，零件加工的關鍵參數方式已固化下來，加工過程更加規范了。即使是新進職工，只要掌握基本操控技能，也能加工出品質上乘的零件。

　　“如果說以前是‘人管機器’，現在可以說是‘機器管人’。”金劍琴笑言。

　　作為一名質量管理員，林濤每個季度都要進行質量成本分析。現在，他只需輕點鼠標，就能迅速導出數據，查找不足，并提出改進措施。針對檢查中發現的問題，績效管理員李海燕會登入信息系統，向有關部門發出改進通知單，明確改進內容和時間節點；有關部門也會在信息系統內反饋整改措施和實際效果……信息化建設帶來的，是上海煙機公司基礎管理水平的全面提升。

　　“今年，我們設立了6個公司級管理課題和59個部門級管理課題。很多課題都涉及信息化建設內容。我們將這些內容進行整合，單獨設立了一個信息化建設方面的課題。”胡淼炯信心滿懷地說，“隨著信息化建設的深入推進，我們轉型發展的步伐會更加堅實！”