煙草在線專稿　　引：品牌整合置換是做大品牌規模的“捷徑”，但走上了“捷徑”之后，我們更需要關注的是，在實現品牌整合置換之后，究竟是應該與主導品牌整合一方的原有產品系列融合在一起？還是應該與主導品牌整合一方的原有產品系列形成有效區隔？這考驗的正是主導品牌整合一方的智慧，這同樣會影響品牌整合置換方式的最終效果。

　　品牌整合置換是做大品牌規模的“捷徑”

　　在品牌整合置換過程中，最常見的品牌整合方式是“貼牌式”品牌整合，即主導品牌整合一方實現對被整合一方的“貼牌式”整合。這種“貼牌式”品牌整合與推出全新意義上的新品牌完全不同，這種“貼牌式”品牌整合需要達成的是將屬于原來被整合的品牌的心智資源順利移植到現在的新品牌，最大化地降低在品牌整合置換過程中原有被整合的品牌的目標消費人群的流失率，讓現在的新品牌重新接手原有被整合的品牌的市場份額。這種“貼牌式”品牌整合最大的效用在于能夠直接做大主導品牌整合一方的市場規模，讓主導品牌整合一方在規模實現“量”的超常規增長，并增強主導品牌整合一方在市場競爭中的整體競爭力。

　　毋庸置疑，品牌整合置換是做大品牌規模的“捷徑”。“黃金葉”原來只是一個年銷量規模只有十幾萬箱的品牌，但在短短兩年時間里，“黃金葉”年銷量規模卻從只有十幾萬箱猛增至高達百萬箱以上，這不得不說是一個令人驚嘆的“奇跡”。但“奇跡”的背后，是品牌整合置換在做大“黃金葉”品牌規模中發揮出至關重要的支撐作用，是“黃金葉”年銷量規模能夠于短短兩年時間里坐上猶如火箭般增長速度的重要基礎支撐。2010年，“黃金葉”年銷量規模只有十幾萬箱；2011年，“黃金葉”年銷量規模高達八十萬箱以上；2012年前三季度，“黃金葉”年銷量規模已經歷史性突破百萬箱重要關口，高達一百二十萬箱左右，預計2012年全年“黃金葉”年銷量規模將有望突破一百五十萬箱。以“黃金葉”銷量規模最大的十元檔價位段主力規格為例，在銷量規模最大的三款十元檔價位段主力規格中，通過品牌整合置換而來的“貼牌型”產品規格占據了兩款，即“黃金葉（硬帝豪）”和“黃金葉（紅旗渠）”，這兩款“貼牌型”產品規格是“黃金葉”年銷量規模最大的基礎產品之一。

　　十元檔價位段是“黃金葉”年銷量規模上量的基礎價位段，十元檔價位段主力規格在“黃金葉”整體銷量規模中的占比高達八成以上，為“黃金葉”積極向上延伸打下了堅實的市場基礎。在十元檔價位段中，“黃金葉”主要以零售價為10元/包的“黃金葉（金滿堂）”、“黃金葉（硬帝豪）”、“黃金葉（紅旗渠）”等產品規格為主，其中，“黃金葉（金滿堂）”為全新意義上的“原創型”產品規格，而“黃金葉（硬帝豪）”和“黃金葉（紅旗渠）”屬于通過品牌整合置換而來的“貼牌型”產品規格。

　　“黃金葉（硬帝豪）”原來為“帝豪（金硬）”，零售價為10元/包，“帝豪（金硬）”原本是“帝豪”年銷量規模最大的一款主力規格之一，主要在河南省內市場銷售為主，在河南省內市場擁有相當廣泛的消費基礎；采用優質上等煙葉為主要原料，經過科學的成分搭配，博取精華，通過現代化加工工藝精制而成；具有醇厚的陳化烤煙的自然香氣，香氣宜人，香韻豐滿，嗅香甘甜舒適；煙氣清雅細膩，入喉飽滿和順，余味干凈舒適，回味清甜持久。在實現對“帝豪（金硬）”的整合置換過程中，“帝豪（金硬）”正式更名為“黃金葉（硬帝豪）”，而“帝豪（金硬）”原來的產品口味、包裝風格、零售價格等都保持著不變。

　　“黃金葉（紅旗渠）”原來為“紅旗渠（硬金紅）”，零售價為10元/包，“紅旗渠（硬金紅）”原本是“紅旗渠”年銷量規模最大的一款主力規格之一，同樣以在河南省內市場銷售為主，并且在河南省內市場擁有相當廣泛的消費基礎；精選國內外優質上等煙葉，采用先進的“蛛網圖”試驗法，確定葉組配方，輔以名貴煙用香精香料，經過數百次的精心試驗，研制而成；具有清香濃味的獨特風格，吃味純正，香氣飽滿，勁頭適中，煙氣柔和細膩，無刺激、無雜氣、回味舒適。在實現對“紅旗渠（硬金紅）”的整合置換過程中，“紅旗渠（硬金紅）”正式更名為“黃金葉（紅旗渠）”，而“紅旗渠（硬金紅）”原來的產品口味、包裝風格、零售價格等都保持著不變。

　　在品牌整合置換過程中，“黃金葉（硬帝豪）”和“黃金葉（紅旗渠）”這兩款“貼牌型”產品規格除了產品名稱發生變化以外，其他主要方面如產品口味、包裝風格、零售價格等都保持著不變，即常見的“一個改變，三個不變”的“貼牌式”品牌整合模式。這種“一個改變，三個不變”的“貼牌式”品牌整合模式能夠達成將屬于原來“帝豪（金硬）”或“紅旗渠（硬金紅）”的心智資源順利移植到現在的“黃金葉（硬帝豪）”或“黃金葉（紅旗渠）”，最大化地降低在品牌整合置換過程中原有“帝豪（金硬）”或“紅旗渠（硬金紅）”的目標消費人群的流失率，讓現在的“黃金葉（硬帝豪）”或“黃金葉（紅旗渠）”重新接手原有的“帝豪（金硬）”或“紅旗渠（硬金紅）”的市場份額。在十元檔價位段中，“黃金葉（硬帝豪）”和“黃金葉（紅旗渠）”這兩款“貼牌型”產品規格各自年銷量規模分別高達四五十萬箱之多，這成為“黃金葉”年銷量規模最大的基礎產品之一，是“黃金葉”年銷量規模能夠于短短兩年時間里坐上猶如火箭般增長速度的重要基礎支撐之一。可見，在實現對“帝豪”和“紅旗渠”等同企業內部品牌資源的三類煙及以上產品規格進行順利整合置換之后，主導品牌整合一方的“黃金葉”市場規模得到迅速做大，讓主導品牌整合一方的“黃金葉”在規模實現“量”的超常規增長，并增強主導品牌整合一方“黃金葉”在市場競爭中的整體競爭力。

　　走“捷徑”之后是融合還是區隔？

　　那么，在實現品牌整合置換之后，究竟是應該與主導品牌整合一方的原有產品系列融合在一起？還是應該與主導品牌整合一方的原有產品系列形成有效區隔？這考驗的正是主導品牌整合一方的智慧。當然，是融合還是區隔歸根到底還是要看消費者的態度，最終還是由消費者自己投票來選擇，企業只能是順勢而為，而不要逆勢硬上。如果在實現品牌整合置換之后，消費者已經接受了現在的新品牌，并且已經把原來被整合的品牌的心智資源真正移植現在的新品牌，那在這種情況下，將新品牌與主導品牌整合一方的原有產品系列融合在一起就有了基礎。但如果在實現品牌整合置換之后，消費者仍然把現在的新品牌當成是原來被整合的品牌那樣去看待，并且對現在的新品牌的感情完完全全是寄托在原來被整合的品牌的感情基礎上，那在這種情況下，將新品牌與主導品牌整合一方的原有產品系列形成有效區隔就相對比較合適。

　　在實現品牌整合置換之后，能夠與主導品牌整合一方的原有產品系列真正融合在一起，這自然是最好不過，這樣能夠起到對主導品牌整合一方的原有品牌核心價值的正面加分，并進一步強化主導品牌整合一方的原有品牌核心價值在消費者心智中的價值認知。

　　但是，理想是美好的，現實是骨感的。綜觀當下大多數“貼牌式”品牌整合案例，在實現品牌整合置換之后，能夠與主導品牌整合一方的原有產品系列真正融合在一起實是在鳳毛麟角，大多數都是與主導品牌整合一方的原有產品系列整體風格差異較大，與主導品牌整合一方的原有品牌核心價值存在著一定的出入。這些“貼牌型”產品規格在市場上的持續熱銷，大多數消費者仍然把現在的新品牌當成是原來被整合的品牌那樣去看待，并且對現在的新品牌的感情完完全全是寄托在原來被整合的品牌的感情基礎上。與主導品牌整合一方的原有品牌核心價值相比較，這些“貼牌型”產品規格很難能夠起到對主導品牌整合一方的原有品牌核心價值的正面加分，很難能夠進一步強化主導品牌整合一方的原有品牌核心價值在消費者心智中的價值認知。

　　這些“貼牌型”產品規格很多都是企業在特定時期做大做強某個主導品牌政策背景下的一種品牌整合置換方式，這些“貼牌型”產品規格與主導品牌整合一方的原有品牌核心價值往往存在著“形”似而“神”不似的差異。正基于此，這些“貼牌型”產品規格在短期內如果不能與主導品牌整合一方的原有產品系列真正融合在一起，那就應該與主導品牌整合一方的產品系列形成有效的區隔，就應該合理規劃這些“貼牌型”產品規格在主導品牌整合一方中所處的位置，減少這些“貼牌型”產品規格與主導品牌整合一方的原有產品系列存在相沖突的可能性。如果不能對主導品牌整合一方的原有品牌核心價值形成正面加分，那最起碼不能對主導品牌整合一方的原有品牌核心價值形成負面加分，最起碼不能稀釋掉主導品牌整合一方的原有品牌核心價值在消費者心智中的價值認知。

　　事實上，對于某些整體風格差異較大的“貼牌型”產品規格走品牌系列化塑造之路也許相對比較合適，走品牌系列化塑造之路一方面既能夠與主導品牌整合一方的原有產品系列形成有效區隔，另一方面又能夠盡量減少與主導品牌整合一方的原有品牌核心價值形成相沖突的可能性。“嬌子”在實現對“龍鳳呈祥”、“天子”等同企業內部品牌資源的三類煙及以上產品規格進行順利整合置換之后，所形成的是品牌系列化的塑造風格，如“嬌子（龍鳳系列）”和“嬌子（天子系列）”，這兩大整體風格差異較大的產品系列一方面既能夠與“嬌子”原有產品系列形成有效區隔，另一方面又不會與“嬌子”的原有品牌核心價值形成