煙草在線專稿　　引：“蘇煙”，江蘇中煙的兩大主導品牌之一。2012年，“蘇煙”全年銷量規模突破50萬箱，在全國一類煙銷量規模品牌排名中位列第7位。從2009年的年銷量規模的11萬多箱到2010年和2011年的年銷量規模分別突破20萬箱和40萬箱的重要關口，再到2012年的年銷量規模突破50萬箱，“蘇煙”年銷量規模在短短幾年時間里取得大幅增長的背后，離不開其向下延伸的品牌整合置換的推動，如對零售價20多元/包價區中的“紅杉樹（軟五星）”和“紅杉樹（森）”的品牌整合置換，特別是對零售價為20元/包的“紅杉樹（軟五星）”的品牌整合置換，讓“蘇煙”在零售價20多元/包價區的銷量規模大幅放量，直接推動“蘇煙”年銷量規模在短短幾年時間里的大幅增長。

　　品牌整合置換是做大品牌規模的“捷徑”

　　品牌整合置換是做大品牌規模的“捷徑”。在品牌整合置換過程中，最常見的品牌整合方式是“貼牌式”品牌整合，即主導品牌整合一方實現對被整合一方的“貼牌式”整合。這種“貼牌式”品牌整合與推出全新意義上的新品牌完全不同，這種“貼牌式”品牌整合需要達成的是將屬于原來被整合的品牌的心智資源順利移植到現在的新品牌，最大化地降低在品牌整合置換過程中原有被整合的品牌的目標消費人群的流失率，讓現在的新品牌重新接手原有被整合的品牌的市場份額。這種“貼牌式”品牌整合最大的效用在于能夠直接做大主導品牌整合一方的市場規模，讓主導品牌整合一方在規模實現“量”的超常規增長，并增強主導品牌整合一方在市場競爭中的整體競爭力。作為江蘇中煙的兩大主導品牌之一，“蘇煙”對同企業內部的“紅杉樹”一類煙產品規格的品牌整合置換就是屬于這種“貼牌式”品牌整合，這種“貼牌式”品牌整合對于做大“蘇煙”品牌規模具有重要意義。

　　“蘇煙（五星紅杉樹）”和“蘇煙（七星）”

　　“蘇煙（五星紅杉樹）”的零售價為20元/包，是“蘇煙”品牌系列中第一款通過“貼牌式”的品牌整合而來的產品規格，現“蘇煙（五星紅杉樹）”已經在零售價20多元/包價區占據著一定的競爭優勢。“蘇煙（五星紅杉樹）”原來為“紅杉樹（軟五星）”，零售價為20元/包，屬于傳統的烤煙型風格。這款零售價為20元/包的“紅杉樹（軟五星）”原本是“紅杉樹”在一類煙市場具有較強競爭力的一款代表產品，在所銷售的江蘇省內外市場均擁有一定的消費基礎。“紅杉樹（軟五星）”精選云、貴、川和津巴布韋優質煙葉，輔之以天然香精香料，綜合運用三種降焦技術，在保證產品香氣量、煙氣濃度不受影響的基礎上，采用高溫、高濕、高壓現代先進工藝技術精制而成；煙絲色澤黃亮，煙氣柔和豐溢，香味清雅醇正，余味純凈舒適；整個煙包設計紅紅火火，美觀大方，以喜慶十足的紅色為煙包設計的主色調，亮金色的“紅杉樹”品牌中英文名稱在正背面構圖中均位于煙包的右側整列位置，五顆星和“紅杉樹”品牌英文名稱、始創年份“1978”數字的組合同樣在正背面構圖中均位于煙包的左側上方位置，整個煙包設計的視覺沖擊力非常強，并流露出紅紅火火的喜慶氣息。在實現對“紅杉樹（軟五星）”的整合置換過程中，“紅杉樹（軟五星）”正式更名為“蘇煙（五星紅杉樹），而“蘇煙（五星紅杉樹）”原來的包裝設計、價格定位、口味特征、生產廠家等都保持著不變。

　　“蘇煙（七星）”的零售價為26元/包，是“蘇煙”品牌系列中繼零售價為20元/包的“蘇煙（五星紅杉樹）”之后，又一款通過“貼牌式”的品牌整合而來的產品規格，現“蘇煙（七星）”已經是“蘇煙”在零售價20多元/包價區重點布局的一款代表產品之一。“蘇煙（七星）”原來為“紅杉樹（森）”，零售價為26元/包，屬于傳統的烤煙型風格。這款零售價為26元/包的“紅杉樹（森）”同樣是“紅杉樹”在一類煙市場具有較強競爭力的一款代表產品，在所銷售的江蘇省內外市場同樣擁有一定的消費基礎。“紅杉樹（森）”，又稱為“紅杉樹（大貢）”，精選云、貴、川及津巴布韋優質煙葉，輔之以天然香精香料，運用國際先進工藝技術研制而成，煙氣柔和豐溢，口感純正并有回甜感；整個煙包設計同樣具有喜慶氣息，以喜慶十足的紅色為煙包設計的主色調，但紅色略顯有些暗淡，正面構圖是白色字體的“紅杉樹”品牌英文名稱和金色字體的“紅杉樹”品牌中文名稱組合在一起，位于煙包正中間位置，背面構圖是白色字體的“紅杉樹”品牌英文名稱和一系列與“紅杉樹”相關的英文簡介組合在一起，位于煙包正中間位置，“紅杉樹”品牌標識在正背面構圖中均位于煙包的正中間上方位置，整個煙包設計同樣具有喜慶氣息，但喜慶色彩整體上不如“紅杉樹（軟五星）”那樣來得紅紅火火，讓人過目難忘。在實現對“紅杉樹（森）”的整合置換過程中，“紅杉樹（森）”正式更名為“蘇煙（七星），而“蘇煙（七星）”原來的包裝設計、價格定位、口味特征、生產廠家等同樣都保持著不變。

　　整體來看，在品牌整合置換過程中，“蘇煙（五星紅杉樹）”和“蘇煙（七星）”這兩款“貼牌型”產品規格除了產品名稱發生變化以外，其他主要方面如包裝設計、價格定位、口味特征、生產廠家等大多保持著不變，即常見的“一個改變，四個不變”的“貼牌式”品牌整合模式。這種“一個改變，四個不變”的“貼牌式”品牌整合模式能夠達成將屬于原來“紅杉樹（軟五星）”或“紅杉樹（森）”的心智資源順利移植到現在的“蘇煙（五星紅杉樹）”和“蘇煙（七星）”，最大化地降低在品牌整合置換過程中原有“紅杉樹（軟五星）”或“紅杉樹（森）”的目標消費人群的流失率，讓現在的“蘇煙（五星紅杉樹）”和“蘇煙（七星）”重新接手原有的“紅杉樹（軟五星）”或“紅杉樹（森）”的市場份額。在先后實施對零售價為20元/包的“紅杉樹（軟五星）”和26元/包的“紅杉樹（森）”的整合置換之后，向下延伸的“蘇煙”在零售價20多元/包價區的銷量規模大幅放量，“蘇煙”在品牌整合置換過程中所實現的這種“貼牌式”品牌整合無疑對于其品牌規模的做大具有重要意義。

　　一次品牌整合置換和二次品牌整合置換的對比

　　“蘇煙（五星紅杉樹）”屬于一次品牌整合置換而來的產品規格，“蘇煙（七星）”屬于二次品牌整合置換而來的產品規格，在品牌整合置換過程中，這種“貼牌式”品牌整合需要達成的是將屬于原來被整合的品牌的心智資源順利移植到現在的新品牌，最大化地降低在品牌整合置換過程中原有被整合的品牌的目標消費人群的流失率，讓現在的新品牌重新接手原有被整合的品牌的市場份額。然而，品牌整合不是一場“兒戲”。一次品牌整合置換之后，消費者尚能了解到品牌整合置換的準確信息，尚能知曉原有被整合的品牌已經置換為現在的新品牌。但是，多次品牌整合置換之后，消費者還能不能了解多次品牌整合置換的準確信息呢？還能不能知曉經歷過多次品牌整合置換之后的現在的新品牌來歷嗎？品牌整合需要慎重對待，一次品牌整合置換之后消費者的接受需要一個過程，尚能勉強接受，但多次品牌置換之后，消費者還能不能多次勉強接受呢？消費者還能不能知曉經歷過多次品牌整合置換之后的現在的新品牌來歷呢？正因為在品牌整合置換過程中，存在種種難于完全把控得住的風險，故我們對品牌整合置換需要多一分慎重對待。

　　與“蘇煙（五星紅杉樹）”的一次品牌整合置換不同的是，“蘇煙（七星）”是屬于二次品牌整合置換而來的產品規格，在被整合置換為“蘇煙（七星）”之前，“紅杉樹（森）”已經被整合置換為“南京（七星）”一次，在經歷過一次品牌整合置換之后，再從“南京（七星）”整合置換為現在的“蘇煙（七星）”。與最初的“紅杉樹（森）”相比較，在經歷過二次品牌整合置換之后，“蘇煙（七星）”仍然最大化地保留著最初的“紅杉樹（森）”的整體風格，原來消費者所熟悉的那個“紅杉樹（森）”的包裝設計、價格定位、口味特征、生產廠家基本上保持著不變，只是名稱已經從“紅杉樹”改名為“南京”，又改名為“蘇煙”。盡管與最初的“紅杉樹（森）”相比較，經歷過二次品牌整合轉換之后的“蘇煙（七星）”仍然不改最初的“紅杉樹（森）”的本色，但這種二次品牌整合置換無形中卻多了一分品牌整合置換的風險。不過，現實情況卻是，在行業特定時期下越來越多重點品牌為了做大品牌規模，這種一次品牌整合置換，二次品牌整合置換甚至是多次品牌整合置換可能無法避免。但是，一次品牌整合置換，二次品牌整合置換甚至是多次品牌整合置換之后，我們一定要明確告訴消費者品牌整合置換的準確信息，讓消費者清清楚楚地知道原有被整合的品牌已經置換為現在的新品牌，并且只改了名稱，其他一切都不變，力求達到“名改質不改”的目標，讓原來被整合的品牌的目標消費人群繼續支持現在的新品牌，最大化確保原來屬于被整合的品牌的目標消費人群順利過渡到現在的新品牌身上，并最終實現品牌整合置換在特定時期的順利過渡。

　　從2009年的年銷量規模的11萬多箱到2010年和2011年的年銷量規模分別突破20萬箱和40萬箱的重要關口，再到2012年的年銷量規模突破50萬箱，“蘇煙”年銷量規模在短短幾年時間里取得大幅增長的背后，是其向下延伸的品牌整合置換的推動。在零售價20多元/包價區中，零售價為20元/包的“蘇煙（五星紅杉樹）”和26元/包的“蘇煙（七星）”這兩款產品規格都是通過“貼牌式”的品牌整合而來的產品規格，特別是零售價為20元/包的“蘇煙（五星紅杉樹）”在該價區中的市場范圍的一路擴大和銷量規模的一路走高，讓“蘇煙”在零售價20多元/包價區的銷量規模大幅放量，直接推動“蘇煙”年銷量規模在短