煙草在線專稿　　引：隨著煙草市場上越來越多的萬寶路、三五等洋品牌出現，說明我們的市場正在被占領。隨著越來越高的禁煙聲以及越來越多的禁煙場所，說明煙草的消費市場正在被壓縮。隨著其他各行業的崛起，也越來越壓縮煙草所貢獻社會財富的比重，說明政府對煙草的關注會逐步降低。還有社會各階層人員對壟斷企業優勢競爭后帶來的各種不公平的反感……，都在不斷擠壓著中國煙草生存和發展。如何在越來越小的生存空間里持續發展，我覺得企業的人力資源是最重要的因素，因為其他所有資源都是人所掌控的。戴爾·卡耐基就曾說過“假如我的企業被燒掉了，只要把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。

　　作為一名云南煙草企業人力資源的普通管理者，在多年的工作中，筆者不斷的學習、了解和應用我們企業的人力資源管理，認為我們現有的人力資源管理模式有其規范的一面，但與日新月異發展的現代社會經濟也有一些不協調之處。　

　　一、云南煙草企業人力資源管理現狀分析　

　　長期的專賣體制帶來的觀念束縛，和其他種種文化、社會原因，使得企業人力資源方面存在很多突出的問題，這些問題很可能直接影響到了整個企業的競爭力，在“人才核心”競爭中，喪失優勢。　

　　1.人才錯位現象嚴重。現實中工人、技術人員不被重視，員工“出人頭地”的唯一出路就是走行政管理路線，從而導致將大量有技術專長而不具管理才能的人被選拔到管理崗位，造成人才的倒掛。　

　　2.當前人事管理的精力主要在于工資、考勤、檔案、合同管理等，缺乏系統的人力資源管理與開發體系，屬于日常事務辦理，服務性和開發性遠遠不足。　

　　3.缺乏對人力資源的戰略規劃。企業發展規劃基本不考慮人力資源的發展問題，認為企業所需人力資源隨時可以從人力資源市場獲取，殊不知這種短視行為造成企業需用人時卻無可用之人，即使能選取可用之人也只是短期行為，不利于梯隊形的人才長期培養使用。　

　　4.管理人員、生產作業人員待遇不和其貢獻掛鉤，或掛鉤比例方式嚴重不合理，工資待遇大多不能拉開差距，趨向平均化，與外資、合資、私營企業的人員相比明顯感受到不公正。　

　　5.只重視用人，缺乏培養考核意識。沒有制定與企業相適應的培訓考核選拔方式方法，現有的培訓也限于目前業務開展的需要，沒有結合企業規劃和發展來進行現有員工的培訓開發教育，缺乏人力資本投入與企業發展規劃相適應的思考，從而壓縮了員工的成長和發展空間。　

　　6.缺乏有效的激勵機制。大家都知道，績效工資在煙草企業員工收入中占了很大的比例，但現有的分配模式造成給職工的理念是，一切是我應得的，唯一可比的是上個月或上年度與現有的薪酬數據對比，多了是正常的，少了是企業虧待了自己，至于自己的勞動成果和所得是不是匹配，沒人關心，即便有人關心，聽到的也是一片埋怨之聲，因為干與不干一個樣、干好干壞一個樣。這種不公平、不合理的物質分配嚴重挫傷了企業一線人才的積極性，使人才失去奮斗目標。　

　　二、云南煙草企業人力資源管理急需解決的問題　

　　（一）體制上的問題：從勞動人事管理體制到人力資源管理體制的轉變　

　　這幾年來，盡管煙草企業開始意識到，人是企業中最活躍、最具能動性、最可增值的要素，人力資源是最有潛力的資源。且在這一管理思想的指導下，企業各級紛紛摘下“人事部”的牌子，易之以“人力資源部”。但事實上，我們通過以上分析，云南煙草企業的人力資源管理狀況并不樂觀，新牌子里面的職能同原來的人事部相比并沒有什么改變。所謂的人力資源管理只不過是人事管理的一種時尚稱呼而已，人力資源管理并沒有發揮其應有的作用，管理體制還沒有徹底轉變，實質上仍是行政管理體制，而不是經營體制，也只是換湯不換藥，治標不治本。具體表現在：　

　　1.用人制度僵化、缺乏真正競爭機制。提到競爭，讓員工唯一聯想到就是行政管理干部的競爭，但作為企業來說，行政干部只是企業人才的一個點，但從云南煙草企業目前的情況看，它卻代表了企業人才競爭的全部，有些在行政管理人員的競爭中沒優勢的，就成了廟里的“和尚”。因為員工與企業簽訂勞動合同后，只要沒有違反國家法律法規及企業相關的管理制度，都會按時享受相應待遇。

　　2.人員配置機制不規范。因人設崗現象嚴重，因事配人還不能徹底落實，工作職位與個人能力上的能級對應原則沒有充分體現。造成人才缺乏與人才浪費并存，人才閑置與用人不當并存。　

　　3.分配制度缺乏新的突破。分配制度還沒有真正成為經營管理的推動力，生產經營效益與分配水平沒有取得良好的相互作用效果，分配制度創新難度大，分配制度改革滯后于經營內外環境變化。　

　　（二）管理上的問題：人力資源部如何成為企業發展戰略上的發動機

　　1.人力資源管理部在經營戰略實施中具有舉足輕重的地位，應納入企業發展戰略規劃決策層，但現實中只是著眼于當前的業務管理，如補充人員、平時發放工資、培訓職工、解決勞資糾紛等，沒有上升到為企業經營戰略上的全局考慮。　

　　2.缺乏可行的人力資源管理發展戰略。經營戰略中比較重視產品開發、質量保證、成本降低、市場占有等方面，但忽視人力資源方面的內容，如人力資源規劃、開發培訓、員工發展等。　

　　3.人力資源管理與企業文化的合力沒有自發形成。員工的個人價值體現在人力資源管理體系之中，而企業價值、經營理念則體現在企業文化中，這兩者如何相融合，共同形成企業發展的合力、推動力，是當前一個薄弱環節。因為人力資源管理體系中的各項內容與個人價值更相關，只有當個人價值轉化為企業價值，人力資源管理才能與企業文化形成合力發揮更明顯更直接的導向作用、凝聚作用、激勵作用，共同實現經營戰略目標。　

　　（三）策略上的問題：缺乏科學、合理、有效的員工績效評估體系　

　　到目前為止部分基層煙草企業或部門還習慣沿用傳統的“大鍋飯”辦法，沒有制定與員工崗位職責密切相關的績效考核體系，績效考核沒有應用到員工晉升甚至薪酬分配當中。　

　　（四）人力資源信息化管理手段上的問題

　　盡管近年來云南煙草企業也開發一些相應的人力資源管理系統，但缺乏整體的規格，有些系統就像傳說中的“繡花枕頭”，可看而不可靠，在人才招聘方面也利用網絡進行人才的招聘，但其宣傳力度影響及小，許多人不知道煙草企業要招聘什么樣的人才，什么時候招聘，導致企業獲取人才的面狹窄。

　　三、人力資源管理對策　

　　（一）創新企業人力資源管理理念　

　　一是要確立從管理人到開發人的理念。樹立“堅持以人為本，注重潛能開發，講求投入產出，進入決策過程”的現代人力資源開發意識，積極倡導面向國內外的人才市場引才借智，達到培養本土人才的目的。強調以人為本、因人擇事，始終堅持把對人的開發放在第一位，努力促進人與社會的協調發展，強調把開發員工的創造潛能作為現代人力資源開發的重點，使每一個人潛在的巨大能量都能得到充分地釋放，使每一個人的創造才能得到盡情的施展。

　　二是確立從管理人到服務人的理念，逐步實現由傳統的單一管理向多元化、多層次、全方位的服務性轉變。

　　三是確立從行為管理到心理管理的理念，要善于運用心理學和行為科學的方法，研究員工的心理現象，了解員工的心理需求，把握員工的心理規律。

　　四是確立從事本管理到人本管理的理念，強調以人為中心，促進兩個發展相統一，即既要促進企業的持續發展，又要促進員工自身健康的全面發展。

　　（二）建立與現代企業制度相適應的人力資源管理體制　

　　制度因素是影響人力資源管理方式和水平最為重要的因素，建立與現代企業制度相適應的人力資源管理體制，要做大量的實際工作，主要包括用人制度、分配制度兩大方面，重點解決“管理人員能上能下，員工收入能多能少，人員能進能出”的問題。　

　　1.對高層經營管理人員實行年薪制，根據職責、風險、經營業績大小確定薪酬水平，而不是只要上去就按層級核發薪酬。徹底廢除過去套用國家行政管理的有關制度，建立符合企業實際的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓、分配制度。　

　　2.建立動態的用人制度。一是對生產工人實行“三崗制”，干得好的可以成為優秀員工，即骨干員工；干得不好可能轉為試崗員工或待崗員工，即后進員工。二是對管理人員定期進行績效評估，實行末位淘汰制。三是對技術人員實行“評聘分開、競爭上崗”制度，保持有一定比例有技術資格的人員落聘或低聘，要有實績考核，不能一旦聘上在這三五年的時間中就是個砸不爛的金缽缽，所謂的考核只是走過場。　

　　3.健全“以人為本”的薪酬激勵制度，建立“效率優先、兼顧公平”的分配制度。對普通員工實行技術技能導向型和工作導向型的崗位工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變。不能以人定崗，更不能以人定薪，而是要比技術、比貢獻。　

　　4、打破“官本位”思想，針對特殊專業技