煙草在線專稿　　引言：如果用冰山來比喻人的潛力，它有90%都是沉在水面下未被開發的，而漂浮在水面上的10%，就是展現出來的各種能力。80后員工善思考、有理想，善創新、有能力，是事業“薪火相傳”的關鍵因素，是行業可持續發展的中堅力量。如何有效激發80后員工潛力，筆者結合所在市縣局情況進行了再思考。

　　一、80后員工現狀

　　目前，福建三明煙草80后員工364人占員工總數的16.3%，近“半壁江山”（占47.3%）是本科以上學歷。就沙縣煙草而言，80后員工31人占員工總數的29.5%，本科以上學歷19人（其中研究生2人）占61.3%。從職業發展上，正遇到行業人才培養、使用、“接班”的重要“機遇期”，全市80后科級干部6人占80后員工1.6%，股級干部20人占80后員工5.5%。沙縣煙草80后股級干部5人占80后員工16.1%，年紀最小的24歲。

　　為了更好地掌握80后員工的思想動態，筆者通過運用問卷調查法、行動研究法、經驗總結法等開展了一系列深入廣泛的調研活動。調研結果顯示：富有激情是80后員工的主流占53.8%。這部分80后精力充沛、個性張揚，積極進取、敢闖敢拼，但部分80后也存在著不容忽視的問題：

　　1.消極怠慢。調查發現16.2%的80后員工認為煙草行業沒有相應的倒逼或退出機制，自己崗位是“金飯碗”，待遇不會少，下崗不可能，進而形成“干好工作沒計劃、干成工作沒心思”怪圈。還有7.9%聘用工認為他們是“煙草的打工仔”，處于“冬眠”狀態，對單位不關心，對工作不熱心，對學習不用心，甚至怨天尤人“耍脾氣、撂擔子、混日子”。

　　2.陰霾困擾。近年來，行業在人事用工分配制度改革上，雖然淡化了“正式工”和“聘用工”的身份界線，但是在“尊重歷史”的原則下同工不同酬的問題依然存在。調查發現12.6%的80后聘用工對這一歷史遺留問題難以接受，加上沒有及時地給予心理疏導，容易產生“嘴上不說，心里不平”的扭曲心態。　

　　3.焦慮浮躁。80后員工對行業發展歷程、企業文化、戰略目標等缺乏全面客觀的認識，對自身定位隨之產生模糊，造成其職業生涯規劃上的迷茫。其次，大部分80后員工履職經歷和崗位歷練不夠、抗壓性差，一旦受挫失敗，原來的雄心壯志就隨之喪失。同時，對企業管理理念和領導者意圖還適應不了，面對高標準嚴要求的工作壓力，沒有做好相應的思想準備和心理調節，從而產生身心疲憊和工作懈怠。

　　二、激發80后員工潛力的再思考　

　　（一）心態訓練是激發80后員工潛力之基

　　1.把事標桿做給80后員工看。80后員工人生閱歷淺、缺乏工作經驗，為人處世左右碰壁是常有的事。筆者認為激發80后潛力應有目的地“傳”，有針對地“幫”，有重點地“帶”。授人以漁。要本著“多理解、少埋怨，多幫助、少指責”的原則，不但要給“釣竿”，更要教授“釣技”，讓80后員工在實踐中遇到任何困惑時都有“高人”指點、有“貴人”相助，少走彎路。人文關懷。沙縣80后員工非本地的有16人，占80后員工的51.6%。作為企業應該以“好雨知時節，潤物細無聲”的姿態為這些員工建立“職工之家”，比如開辟“青春之聲”論壇、辦好職工食堂、建設文化娛樂室和健身房等。在員工思想波動、受到批評、人際關系緊張、完不成工作任務、崗位變動等關鍵節點及時進行訪談，消除其憂郁感、緊張感、孤獨感和失落感等。又如在單位多設計一些機會均等、公平合理、可讓80后員工主動參與的規則，讓這一新生代覺得在企業工作有機會、有趣味、有利益、有奔頭。帶好隊伍。善用“魚缸理論”深入到80后員工所處的環境中，學著和魚兒一起游泳，感受他們所處的環境，然后，跳出魚缸，站到一個相對更高的角度幫助80后員工運用SWOT分析法綜合評估與分析自身優勢、劣勢、機會和威脅，從而利用機會因素，化解威脅因素，激發80后員工“愿干事、會干事、能干事、干成事”的潛力。

　　2.把事放手交給80后員工做。俗話說，“有多深的地基就有多高的墻”。但是，地基本身并不會“砌成”高墻。要在“深地基”上壘出高墻，最重要的條件就是給員工提供用武之地，給員工壓擔子，讓他們在平凡崗位上，經歷一些難事、急事、大事、復雜事，使他們敢于挑戰自己、超越自己。如對精英式人才，企業領導者對其思維方式工作方法不要干預太多，給予充分信任與自由，不以一時的成敗論英雄，把有一定挑戰性的任務給他做，讓其獨當一面，施展本領。對于潛質式人才，讓其融入到優秀團隊中去，對整個團隊委以重任，讓其感到團隊的重要性，委任其為團隊副職，讓其感到自我的重要性，滿足其成就自我需求。同時，注意傾聽他們的意見和看法，贏得他們的好感和信任，激勵他們自信地去完成好工作任務。對于耕耘式人才，安排其在重要部門繁瑣崗位上鍛煉并適時、適度地給予戴上合適的“高帽”，創造機會選派其去參加一些行業崗位技能競賽展示個人才華，把握人生出彩機會。

　　3.讓思想道德聚集80后員工正能量。80后不是尾隨潮流的一代，不是“問題青年”的標簽，不是“小皇帝”。筆者認為道德管理是激發80后員工潛力之魂，通過道德管理幫助80后員工成為“誠實、守信、明理”的群體。用制度流程“立德明理”。把社會公德、職業道德、家庭美德、個人品德等道德觀納入制度建設、流程設置的管理體系，改變以往從單純的招聘、培訓、工資、檔案等事務性管理向職業道德建設等策略性管理。用思想教育“修德養心”。積極引導80后員工以“235”主題實踐活動為載體，以“道德講堂”為舞臺，不泛于一般，不尚空談，在小崗位磨練豐富自己，在大實踐中提升自己。用高風亮節“積德行善”。應宣傳榜樣力量，如航空界的首個80后女航天員王亞平，物理界的首次發現“量子反常霍爾效應”的80后團隊，體育屆的劉翔、林丹、林書豪，政治界的金正恩等，讓80后員工汲取源源不絕的精神“鈣片”。應創造條件讓80后員工積極參與公益事業，做生態文明的守護者、網絡文明的傳播者、雷鋒精神的傳承者……成為志愿者服務團隊的中堅力量和傳播正能量的生力軍。

　　（二）能力升級是激發80后員工潛力之源

　　1.知識結構優化升級。就企業層面而言，企業應建立完善以崗位培訓為基礎、目標培訓為重點，自我學習為補充的培訓制度，分層次、有步驟地抓好80后員工的系統教育培訓。應堅持教育培訓與考核、使用相結合，技術職稱、技能鑒定、學歷再教育與競聘、薪酬相結合，提高80后員工參與教育培訓的主動性和積極性。同時，企業應打造一支理念新、知識新、信息新、觀點新、技巧新、活力新的新型內訓師隊伍。在條件成熟情況下，對行業內訓師人力資源進行有效整合、統一調配、合理利用，最大發揮行業內訓師的優勢和實力。就80后員工而言，應充分運用“蝴蝶效應”，持續每天進步一點點，持續每次進步一點點，走一條內涵式的個人成長道路，必須與時俱進，持續充電、洗腦，努力做學習型創新型員工。在實踐工作中既做“專家”、懂得一門專業，也做“雜家”、懂得一點綜合知識。給自己一個“小世界”，給煙草一個“大世界”。

　　2.人力資源應用升級。從崗位上看，目前全市在管理崗位上的80后員工128人占35.2%，在業務類及生產操作類崗位上的80后員工233人占64.0%，可以看出80后的聘用工還是主流，身份上的“先天不足”一定程度上澆滅了其為企業燃燒青春的熱情。激勵就是一個“需要-行為-滿意”的連鎖過程。筆者認為，應淡化身份，深化用工制度改革。可以在省招應屆生計劃中拿出10-20%的份額讓市招在崗的優秀聘用工由單位推薦參加考試，讓部分有真才實學的員工脫穎而出，讓“身份歧視”逐步成為歷史。應優化待遇，深化分配制度改革。破解利益固化“堅冰”，積極探索在哪些領域、哪些崗位、哪些工種先行先試“合理合法”的“同工同酬”分配制度，真正體現其勞動價值。應量化標準，深化評價體系建設。充分利用績效合約和平衡記分卡等管理工具，落實績效考核，打破“干不干都一樣”的分配方式。定期開展“業務能手”、“最佳敬業”、“服務明星”、“崗位標兵”、“先進工作者”等樹標桿創優評選活動，對先進員工進行表彰獎勵，并在企業宣傳欄、內部報刊和行業網站上進行宣傳，讓員工感到了自我實現的滿足感。應“盤活”資源，深化人才管理機制。在“頂層設計”上如推行異地交流、專業二次調配、雙向選擇、競聘上崗、定期輪崗等機制，讓這些機制真正“落地”并產生“疊加效應”。讓80后員工真正感受因企業改革發展而帶來的“實惠”，因自身能力不斷升級與企業共同發展而帶來的“紅利”。

　　（三）人才造就是激發80后員工潛力之梯

　　企業應進一步清晰行業發展愿景和使命，并使之得到80后員工的認同和響應。應切實加大人才的培養和開發力度，重視人才個人職業生涯規劃與企業發展戰略的完美結合，多渠道、寬領域、全方位、立體式打通人才晉升通道。進而言之，“帥才”培養。“能將將者，謂之帥也”。對于已經是公司中層骨干力量的80后員工，企業應側重于其戰略思維的培養，可以開些領導學、謀略學、管理學的培訓課，讓他們具有更敏銳的洞察力和創新能力，關鍵的時候能告知下屬“應該做什么”或“不該做什么”。“通才”培養。對于在自己的一畝三分地里面能夠干出不小成績的人才，應側重其戰術或方式方法的培養，進行政治理論、文化素養、政策法規和業務知識等培訓，著重提高管理知識、領導能力和組織協調能力。“匠才”培養。在專業領域，以培養“專家行家、能手‘國手’”為目標，堅持以內部培訓資源分享為主要形式，結合技能鑒定開展技能競賽、崗位練兵和技術攻關等職業技能人才培訓，著重提高80后員工實