煙草在線專稿　　引：時間是記錄我們前進步伐的刻度。重組十年，成就了紅塔遼寧公司“行業典范、堪稱楷模”的光榮業績；十年改革，見證了我們以人為本，科學發展的不懈追求；十年挑戰，寫下了我們致力“基礎管理上水平”特色發展之路的孜孜探索；十年崛起，我們用信守與堅持讓“人民大會堂”厚積薄發，王者歸來！十年奮進，我們交織千顆心，勾勒一個幸福家園。回首十年，讓我們再次踏上這條寫滿光榮與夢想的征程……

　　品牌夢——　

　　紅遼公司的品牌夢是一個縱觀全盤大局夢，厚積薄發自強夢！回望紅遼公司與紅塔集團攜手共行的十年，“融合”兩個字貫穿始終。何解？融的是心，合的是品牌，提升的是發展能力！而在這“融合”二字的前面，還有兩個字，就是主動。

　　“我們首先要把自己的事情做好，只有把自己的事情做好了，才能得到各方的支持和幫助。我們要不等不靠，要依托紅塔做精做優，而不是依賴紅塔。我們要成為紅塔成長發展的重要助力而不是包袱。”這是李德賢總經理經常鞭策員工的一句話，這句話所表達的既是紅遼公司發展的定位思考，也折射了企業的大局觀。

　　品牌整合是重組企業促進深度融合的迫切需要，共享品牌資源則是重組企業發展的借力點。幾年時間，紅遼公司先后主動舍棄了七八個老品牌、十幾個規格的產品，集中力量做大紅塔名優產品。從最初的“紅梅”、“恭賀新禧”到“紅塔山”，再到“玉溪”，紅遼人用自己的責任意識和不懈努力贏得了紅塔的信任和尊重。隨著這些紅塔名優品牌被先后引入，聯合生產的數量也迅速成幾何倍增長，為做大紅塔、做大紅塔名優品牌做出了重要貢獻。2004年，紅梅成為中國的第一大品牌；2010年，“紅塔山”再刷記錄名列全國產銷量第一名；2011年，“人民大會堂”與“玉溪”雙珍合璧，重裝上陣，迅速引起市場、關注和熱捧。“玉溪（人民大會堂本香）”、“玉溪（軟紅人民大會堂）”在當年分別榮獲行業質量抽檢第八名和感官評吸第八名。　品牌整合的一步步成功，使大品牌的地位日益凸顯，也對緩解紅塔集團高端產品輸出壓力起到了積極作用。紅遼人在實踐中愈加清晰：做好“人民大會堂”就是做好“玉溪”，就是推動“玉溪”上水平、調結構，就是在推動和實現紅塔與紅遼的共同發展！

　　“合作典范、堪稱楷模”。這是姜成康局長一行在遼寧調研時對紅遼公司發展的高度評價。這份評價所蘊含的既是企業發展的成功，也是雙方合作友誼的見證；既是對紅遼人責任感與大局觀的認可，也是對紅遼公司十年發展征程的高度概括。　

　　圖強需自強。在品牌整合的同時，紅遼人也從未忘記自有品牌的發展。10年來，行業圍繞經濟發展不斷深化改革，從“大市場、大品牌、大企業”，到“兩個十多個”，再到“卷煙上水平”和“532”、“461”，但在這幾輪以“體量”為關鍵詞的改革中，“人民大會堂”卻似乎始終與“大”無緣。但堅韌、睿智的紅遼人相信，作為區域特色品牌，“人民大會堂”絕對是一個具有自身特色的“強”品牌。于是，他們堅守著做精做優的夢想，默默耕耘……

　　2012年，主力規格“軟紅會堂”全年銷售1.25萬箱，一舉闖入行業同價卷煙三甲，可謂厚積薄發，一鳴驚人，令眾多全國性大品牌黯然失色。2013年，在行業高舉的“規模產品高端化、高端產品規模化”旗幟下，凝聚著紅遼人智慧和夢想的產品“人民大會堂（御廷蘭香）”橫空出世，　承載著紅遼人不舍不棄的品牌夢，譜寫了“人民大會堂”王者歸來的新篇章。

　　改革夢——

　　紅遼公司的改革夢是一個以人為本，著眼實際，破舊立新的涅槃夢！

　　紅遼公司的改革，同樣貴在主動。組建十年，公司就如何在董事會、股東會、監事會及專賣制度下實施法人治理和公司制等方面積極主動探索，走在了兄弟企業的前面，成為中煙實業推薦學習的典型。同時，公司始終將推進用工分配制度改革作為企業發展的重要任務，先后進行了三次較大規模的改革。

　　2005年，公司進行了以明確“經營主體”和“生產主體”職能為主要內容的改革，初步統一精簡了兩廠組織機構設置、管理崗位的定崗定員標準。

　　2007年，以“兩個一體化”即“組織機構一體化”和“薪酬一體化”為核心內容的改革，為員工成長打通了崗位通道、編制通道和薪酬通道。

　　2010年，以“崗位管理”為核心的第三次改革，重新進行崗位評價和劃分崗位類別、等級，設置專業技術崗位，建立了與崗位價值相配備的薪酬體系，完善了績效管理體系，調整了退養政策。

　　企業改革說到底就是一種應勢之變，一種趨善之變。而難點就在于能否變之有情，變之有為。人均生產效率低、人員負擔大等諸多歷史沉積問題讓紅遼公司的改革之路倍加艱難。紅遼公司領導者很清楚，改革之“變”不是巨變，更不會是逆變，而是要堅持以人為本，在穩定的前提下，來建立、健全制度，做到有情、有為。紅遼公司的三輪用工分配制度改革，恰恰是這一思路最完美驗證。

　　2010年全員崗位競聘是企業發展歷史上前所未有的一次人才選拔制度革新。用員工門的比喻就是：改革如賽馬，要的就是賽出馬的種類和等級，同時讓賽道更寬，讓不同的馬各盡所長，盡情馳騁！這個比喻折射了企業改革過程中有效的思想認識引導，和員工們對改革的理解。而這個比喻用企業改革者的表述就是：重新調整崗位分類、重新設置定崗定員、重新劃分崗位等級、讓勞動用工形式更趨于多樣化！這一改變無疑是巨大的，打破了從前只有“干部”和“工人”兩種崗位劃分，消解了員工心理上的隔閡，移除了員工職業發展的屏障。　

　　改革后，技術崗位的優秀人才已不必一定通過管理崗位來實現晉升，在專業技術崗位上一樣可以實現個人的成長。同時，企業對專業技術類崗位的退養年齡也不再“一刀切”，讓制度更人性，對穩定和培養專業技術型人才，打造領軍人物將起到了重要作用。

　　這就是紅遼公司十年改革之相：勢如破竹，卻破而不折，在平衡中更換法碼，在穩定中不斷完善。改革為員工的成長開辟了更多、更公平的渠道，改革為企業的發展注入了生機與活力！

　　發展夢——　　

　　紅遼公司十年發展之路是一條主動探索，順勢而為，借力而行，突顯特色的圖強之路。

　　“紅遼公司可能不會是拉動行業效益增長的主力軍，但在構建和諧煙草、保持行業穩定方面一定會承擔重任！”這是李德賢總經理對紅遼自身的發展定位。

　　作為重組企業，紅遼公司的發展首先體現在一個“合”字上，概括說有四個方面：

　　重組伊始，公司就積極與紅塔集團總部加強溝通交流，妥善處理重組新體制下所急需解決的復雜問題。心懷大局、創新思維、主動融合，使重組雙方建立了信任與尊重，快速、順暢地實現工藝技術對接與人員融合。此為“人合”。

　　探索不同氣候、地理環境下卷煙消費的特點和需求變化，研究東北地區季節溫濕度對產品質量的影響，做好技術創新工作，為紅塔集團區域市場的產品研發維護和技術服務提供支持。此為“地合”。

　　以品牌多點生產均質化技術研究、卷煙生產工藝技術水平分析、工序工藝質量評價為重點，以減害降焦為目標，不斷優化和完善工藝技術，實現許可加工品牌多點生產均質化。此為“質合”。

　　開展東北優質特色曬煙原料開發與應用研究，加強基地建設，通過曬煙研究，創新配方技術，優化原料資源配置。以“紅塔山”、“玉溪”品牌原料需求為導向，主動參與，深度介入，實現了骨干品牌遼寧原料100%基地化。此為“物合”。

　　可以說，正是這一個“合”字為紅遼公司的重組發展之路奠定了堅實基礎。

　　紅遼公司的發展還體現在一個“實”字上。“實”就是從自身實際出發，定位紅遼公司的發展形式和目標。即以“基礎管理上水平”作為紅遼公司“卷煙上水平”的主要工作，以對標和創建優秀卷煙工廠為契機，以貫標為手段，以事件為抓手，以建設管理強企為目標，全面推動基礎管理上水平。

　　幾年來，公司大力推行全面預算管理，狠抓標準體系建設和貫標工作，積極開展對標和創建優秀卷煙工廠工作，加速推進信息化建設，不斷提高安全管理水平，成為行業跨省重組標志性企業一面特色旗幟。在2012年創建優秀卷煙工廠活動中，營口卷煙廠成為中煙實業14家卷煙工廠中唯一13項指標全部達標的企業。同時，企業的科技創新、統計工作、質量管理、安全管理及信訪工作也得到了實業中心和國家局的肯定。

　　回顧十年發展，還有兩個字是寫在紅遼公司歷史上炫不可避的，那就是——技改，這是紅遼公司發展夢中的家園夢，夢中夢！從2003年沈陽煙廠制絲線改造到2007年營煙“十五”后期技改實現“紅塔山（軟經典）”本地制絲，再到2013年投資12.3億元，以“努力建設成國內一流水平的項目”為目標的沈陽廠易地技術改造項目全面投產，三次技術改造顯著提升了紅遼公司設備工藝水平。十年來，公司累計投資31，157萬元，更新行業主力機型卷接裝和濾棒成型設備。投資1.23億元新建了4.8萬平方米營口煙葉倉儲庫和2.88萬平方米遼東原料倉儲庫，實現了從制絲、卷接包、到原料倉儲能力的全面提升。

　　然而，改只是契機，變才有突破！

　　紅遼人清醒懂得，持續發展不僅靠硬實力，還要有軟實力。每一次技改，公司領導班子都著重強調要在提升硬件裝備水平的同時做好相應的技術、工藝保障。十年間，企業無數次調派技術、管理人員和車間生產骨干到紅塔集團和行業先進企業交流學習，通過各種形式的培訓提高員工的技能水平，讓企業發展“軟”、“硬”匹配，實現真正的蛻變。

　　行已至，心所向，圖強之夢就在眼前！

　　幸