煙草在線專稿　　馬克思主義認為，生產力是社會發展的決定性因素，在生產力諸要素中，勞動者是決定性因素。作為勞動者的員工乃企業之本、力量之源。企業要生存、要發展，員工能力的發揮起著決定性作用，直接影響到企業競爭的成敗。在市場競爭激烈的今天，員工思想、能力跟不上企業發展和市場競爭的需要已成為制約企業做強做大的“瓶頸”和“桎梏”。如何調動員工工作積極性，充分挖掘員工潛力，不僅是關系到企業興衰的一項全局性、戰略性的任務，也是增強企業競爭力、促進企業發展的重要途徑。筆者就如何調動員工充分挖掘員工潛質談點粗淺的看法。

　　一、用人當知人短長

　　人才使用，當用其長處。從長處看人，世無無用之才；從短處看人，人人難逃平庸。在《涇野子內篇》一書中，記錄著一位西鄰。此人有5子：長子質樸，次子聰明，三子目盲，四子背駝，五子腳跛。按照常理看，這家人五子倒有三子殘疾，日子過的很艱難。然西鄰有方，另辟蹊徑，從用長避短的角度出發，發現了他們所具有的正常人所不具備的生理優勢，各展其長，各得其所：“質樸者務農；聰慧者經商；目盲者按摩；背駝者搓繩；足跛者紡線。”于是，“不患于食焉”。

　　唐太宗李世民尤擅短中見長之術。據《貞觀政要》記載，李世民提出：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施。明主之任人亦由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無智愚勇怯兼而用之，故良將無棄才，明主無棄士。”　

　　與李世民之宏論有異曲同工之妙的是二戰時英國著名將領蒙哥馬利，他曾把軍人劃分為四種特性：聰明的、愚蠢的、勤快的、懶惰的，每個軍人至少具有其中的兩種特性。“聰明而懶惰的，適合做獨當一面的統帥；聰明而勤快的，適合作為中層指揮員；愚蠢而懶惰的，可以支配使用；愚蠢但又勤快的，必須立即清除出軍隊”。第一類軍人，可運籌帷幄，決勝于千里之外，不必事必躬親；第二類軍人，既能執行上級決策，同時也能對瞬息千變的戰場局勢做出準確判斷，從而掌握戰場的主動；第三類軍人，按部就班，指一指，擺一擺，也不用擔心會出現意外；而第四類人閑不住，但因愚蠢而性格執拗，極易做出南轅北轍的荒唐事，從而導致一場戰爭的失敗，所以必須立即清除出軍隊。

　　一般人看來，短就是短；在有識之士看來，短也有長。正所謂“垃圾是未來被利用的財富，庸才是放錯崗位的人才”、“尺有所短，寸有所長”也。以上三個事例，不外乎都是闡述了一個相同的道理，就是：用人當知人短長。作為企業領導，只有對手下的人知人善任，把握每一個人的特性，把最合適的人放到最合適的崗位，才能挖掘每一位員工的潛能，從而實現企業效益最大化。

　　二、用人才而不用奴才

　　美國IBM公司的總裁小沃森面對公司已故對手的下屬伯肯斯托克的故意找茬而沒有發火，他覺得伯肯斯托克是個難得的人才，甚至比剛去世的對手柯克還精明，雖然性格桀驁不馴，但為了公司的前途，還是決定盡力挽留他。不僅如此，他還提拔了一批他并不喜歡，但卻有真才實學的人。后來，事實證明留下伯肯斯托克是極其正確的。當小沃森極力勸說老沃森及IBM其他高級負責人盡快投入計算機行業時，公司總部響應者很少，而伯肯斯托克卻全力支持他。正是由于他們倆的攜手努力，才使IBM免于滅頂之災，并走向更輝煌的成功之路。后來，小沃森在他的回憶錄中寫到：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人。那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，則是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能干、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心聽取他們的意見，那么，你能取得的成就將是無限的”、“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以來所采取的最出色的行動之一。”

　　一個賢明的管理者，當下屬與自己的意見和看法相左時，作為領導，切忌用權力去壓倒下屬。如果那樣做，也只能是千斤壓而不服的狀況，下屬的反抗會像收緊的彈簧一樣隨時擴張、爆發。而高明的方法應該是克己忍讓，對對方禮讓三分，以柔克剛，讓事實來“表白”自己。一旦領導這樣做，其高風亮節必然會激起下屬的羞愧之心，下屬會打心底里由衷地佩服領導的度量，在無形中便接受了規勸與說服。這種容忍的風范和“四兩撥千斤”的說服技巧常常能贏得下屬真誠的擁護與尊敬。　

　　三、激勵是使人發揮最大能力的方法

　　美國鋼鐵大王安德魯.卡耐基選拔的第一任總裁查爾斯.史考伯說，“我認為，能夠使員工鼓舞起來的能力，是我所擁有的最大資產。而使一個人發揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵”。

　　美國另一位管理專家米契爾?拉伯福在《世界上最偉大的管理原則》一書中則認為：當今許多企業、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。他所辛辛苦苦發現得來的這條世界上最偉大的管理原則就是“人們會去做受到獎勵的事情”。他在管理實踐中有兩大發現：一是你越獎勵的行為，你得到的越多。你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的；二是在嘗試著要做正確的事時，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結果是，我們希望得到A，卻不經意地獎勵B，而且還在困惑為什么會得到B。

　　贊賞和鼓勵，能給人以心靈、感情上的撫慰和富足。贊賞是職場關系的潤滑劑，贊賞比批評更易被員工所接受。作為管理者，要使企業有生機與活力，不能忽視精神獎勵的力量，應重視員工的意見、建議，賦予員工管理和控制自己工作自由的權利，不要吝嗇贊美之詞，這是一種自上而下的精神關懷，也可以為提高員工精神待遇的滿意度起到積極作用；

　　合理運用薪酬、物質獎勵，能給人以生活和心靈雙重的富足。讓員工體會到“企業靠員工發展，員工靠企業生存”的互為依存關系；同時使員工通過薪酬、物質的獎勵，感到付出的勞動成果得到回報和認同的快樂。這兩者都能使員工增強對企業的忠誠與投入，并充滿激情地為企業工作。

　　四、不拘一格選人才

　　7、8年前，我一位在金融系統任營業部主任的朋友突然決定買斷工齡時，讓自己的家人、周圍的朋友目瞪口呆。“這太突然了”，當時金融系統薪酬、待遇夠好，該朋友工作能力也夠強，為什么非要選擇離開單位呢？時間過去好久，親朋好友仍然沒有接受他買斷工齡扔掉鐵飯碗的現實。這位現已在某全國連鎖企業深圳總部擔任審計總監的朋友卻有著自己的另一番感受：“我在金融系統已經整整干了近二十年，長時間以來一直在同一個部門做著同樣的事情，年年被評為先進，但每次提拔考察的都是別人。我感到累了，對工作找不到激情，我覺得這對一個已接近不惑之年的職員來說是很可怕的。再做下去，我遲早會頹廢的。幾年后，我將如何在這個職場上立足生存？”而不久前，回到老家與幾位同學聊天，一位的同學也戲言：“如今像我們過了四十歲這個年齡坎的人沒有被納入考察范圍的，就只能等著退休了。”言語之間透露出了一種無奈，一種“船到碼頭車到站”的意味。朋友之言道出了一個嚴酷的事實：失去年齡優勢的中年員工何去何從？

　　在我們煙草系統，有不少在基層一線打拼了十幾、二十年或更長時間的中年員工，大都見證和經歷了企業從無到有到壯大的發展，他們是企業員工隊伍中不可缺少的組成部分。盡管四十多歲正是人生閱歷、工作經驗最豐富、年富力強的年齡，卻因諸多原因在競爭上崗中沒有被任用，從而失去工作的熱情：一是由于干部選任工作以年齡劃界限的現象比較明顯，“干部年輕化”成為令人糾結的一道坎，年齡界限不可逾越；甚至有以年齡、學歷“符合程序”來代替“德才兼備”；二是因領導崗位職數有限，相當部分較優秀的中年員工提升不了職務；非領導職務選任大部分是實職領導轉任，一般員工晉升的較少。而提拔任用在很多員工的眼里，是一種對工作的認同；三是一些中年一般員工在單位上承擔了大量工作，但管理層與普通人員之間日益擴大的報酬差距收入而導致心理失衡，身心俱疲，甚至對工作產生厭煩之感。

　　縱觀古今，放眼世界，40歲以后才開始建功立業，所謂“大器晚成”者也比比皆是：“甘羅十二為使臣，姜尚八十遇文王”。西方諺語曰：“美麗人生從四十歲開始。”此唯才是舉的用人方法，當為今人所借鑒。同時，不讓“老實人”吃苦，不讓“實干家”吃虧，是平衡員工心理，使員工人盡其才，發揮潛力的重要手段。

　　員工是企業最大的財富，員工發揮潛能的大小，很大程度上決定著這個企業的生存和持續發展能力。“尊重并關愛每一名職工”是許多成功企業的切身感受和共同認識，已經成為他們在企業管理中所遵循的一條重要準則。只有尊重并關愛，才能使員工發揮出最大的潛能。也只有每位員工發揮出最大的潛能，企業才能得到更好的發展和壯大。