煙草在線專稿　　引：2013年行業企業管理現場會在廣東中煙召開，提出了在行業推行精益管理的思路，這是繼基礎管理“五項工作”、體系“五化”目標、“體系建設創一流”、“管理創一流”之后，行業又一次對企業管理工作提出的戰略性的發展方向和目標，也是契合當前煙草行業發展形勢以及未來發展趨勢的戰略性的定位。在深入貫徹落實黨的十八屆三中全會精神，深入思考、謀劃、實踐“改革的紅利在哪里，發展的潛力在哪里，追求的目標在哪里”三大課題的關鍵時期，探尋煙草行業推行精益管理的路徑無疑是一個非常值得深思和研究的課題。筆者站在一個企業管理工作者的角度，從企業管理實際職能出發，從目標、流程、制度、體系四個方面闡述了如何從企業管理頂層設計開始構建精益體系。

　　“管理創一流”是國家局對近幾年行業企管工作思路的深度總結和凝練，是行業企管工作理念的鞏固和升華。伴隨行業“卷煙上水平”各項工作的全面推進，根據宏觀經濟形勢需要和未來當前煙草行業發展態勢，需要通過新型管理思想和手段配合管理創一流活動，雙管齊下，為打造一流的卷煙工業企業注入持續動力。國家煙草專賣局副局長李克明在2013年全國煙草行業企業管理現場會上的講話中談到了行業推行精益管理的現實意義：“推行精益管理是提升企業管理水平的需要，是行業轉變發展方式的需要，是行業挖掘發展潛力的需要”，并且指出：“推行精益管理，和貫標、對標、創優、五項基礎、五化建設都是互為支撐、相互促進的關系。精益管理并不是另起爐灶、另搞一套，跟五項基礎、五化工作、五個一流、對標和貫標相比，精益管理的理念、思想、方法、要求是完全一致的，只是各有側重。”

　　管理學大師彼得德魯克說過：“管理的本質不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于結果。”企業管理工作是為了實現企業目標，也是有管理成本產生的，因此要實現精益管理，首先要從企業管理職能本身出發，構建基于管理職能的“精益體系”，以“簡單、集約、高效”的管理模式指導企業各項工作緊緊圍繞精益來開展。

　　一、以“卓越績效模式”為引領，構建“精益目標績效體系”

　　卓越績效模式是“以結果為導向”的先進標準，以結果為導向和精益管理的以客戶需求為導向也是不謀而合的，都是說明我們的企業管理工作的導向要圍繞實現管理增值，實現客戶價值增值，這樣的管理才是有效有用的，才是有價值的管理。缺乏精益目標的企業的精益變革通常會半途而廢，因為他們的行動毫無目的性，不知該往哪走，而且因為看不到改善成果，時間一長，就會喪失繼續推行精益變革的動力。因此，企業管理工作首先要在目標引領上體現精益，構建“以卓越績效為目標，以精益管理模式為基礎”的精益目標績效體系，不斷增強全體員工成本競爭意識、成本節約意識，不斷提升精益管理水平，持續提升精益績效。

　　1、建立精益目標指標。建立健全現有目標指標體系，在過去更多關注經營指標、質量指標等結果性指標的基礎上，圍繞精益研發、精益生產、精益營銷、精益物流等企業各項精益工作，梳理優化流程，從重點領域和關鍵流程中提煉出“減少浪費、降低成本、提高效率、提高質量”的關鍵指標，如成本費用利潤率、訂單執行率、客戶滿意度、設備綜合效率、設備故障停機時間、庫存周轉率、送貨差錯率、準時到貨率等。除了提煉出反映精益的目標指標外，還需制定支撐實現這些目標指標的保障措施，優化資源配置，調整業務流程，促使業務各項工作都按照精益的標準來執行。在精益管理實施的過程中，也要保證目標指標是動態變化的，就是說當企業目標的績效水平已經穩定達到某一個狀態的時候，就要制定一個周期內的改善目標，設定更高的目標，并制定行動計劃來達成，如此以達到“持續改善，追求卓越”的目的。

　　2、實施精益績效考核。設定的精益目標如何保障能夠讓全體員工自愿自發地通過自己的努力確保落地實現，除了精益文化的宣傳和輿論引導，績效考核是最為現實的一種管理方法。要建立健全《精益績效考核評價體系》、《精益績效考核管理辦法》等管理標準和制度，明確精益指標體系在基礎績效考核指標中的權重，以及如何與工資薪酬掛鉤的具體方案。探索準法人制運行模式，對銷售、生產等各項運營任務實行下沉、放權，對各責任主體實施獨立核算、自負盈虧的機制，使各責任主體對各自運營資源、收入、消耗、成本、利潤等生產要素全盤掌控，運用先進的管理方法如資源存折、阿米巴經營、變形蟲等，以充分調動各責任主體及全體員工的主觀能動性，讓員工成為自己的“老板”，充分發揮精益績效考核對推進精益變革的促進推動作用。

　　二、以“價值鏈再定義”為導向，構建“精益流程體系”

　　企業管理是由諸多工作流程組合成的價值鏈構建的系統工程，價值鏈是否優化直接決定著資源利用程度和工作效率高低。企業要充分利用精益工具，以精益思想為指引，重新識別、優化公司價值鏈，以“統一、順暢、高效”為目標，重組優化流程模塊，將流程導向融入管理的各個環節，進而培育以流程為導向的管理行為和組織行為，構建公司“精益流程體系”。

　　1、正確識別價值流，發現浪費。變傳統“職能管理”思想為“流程管理”思想，打通各部門間的職能屏障，以客戶為中心，從客戶角度思考和精確定義價值鏈，將實際運行情況與工作標準、歷史數據相關聯，運用價值流程圖等工具，對企業主價值鏈和輔價值鏈上的每個價值流進行系統分析，找出企業存在的浪費，并對浪費程度進行評估衡量，確定改進的優先等級和實施方式，從而為消除不必要的環節和程序奠定基礎。

　　2、優化價值流，解決浪費。針對發現的浪費，圍繞價值流的順暢流動，以客戶需求拉動的原則，利用BPR工具實施流程優化提升，運用5W2H法找到問題產生的原因，通過六西格瑪、標準化作業、可視化管理等精益管理工具，對價值流進行優化組織，全面解決工作過程中存在的時間、效率、資源等各種浪費問題，實現降本增效，實現企業高效率運轉。

　　三、以“融合精益流程”為依托，構建“精益制度體系”

　　推行精益化管理，制度管理是基礎，管理制度的健全給精益化管理提供了決策及參考依據。而制度文件是對流程運作的文字化的定義，企業一定是先有流程，才有制度，因此制度體系搭建的是否科學、合理，取決于流程是否科學、順暢。因此，企業制度體系建設要樹立“以流程為導向”的思想，以“優化價值流程”為手段，以“集中高效、精簡實用”為目標，融合流程管理和制度建設兩項工作，在公司原有制度體系基礎上對制度文件開展“瘦身運動”，進一步構建“精益制度體系”，夯實“有效的規章制度、清晰的崗位職責、健全的標準體系、順暢的信息傳遞、嚴格的績效管理”五項基礎管理工作，為實施“精益管理”提供堅實的基礎管理保障。

　　1、完善制度文件，不斷提升文件健全度。圍繞推進“精益管理”工作，企業各項業務工作都會圍繞“精益”的思想進行優化整合，企業價值鏈會進行重組，相應的部門職能、業務流程都會隨之發生變化，在這個基礎上，制度文件應啟動“流程同步機制”，對公司制度文件進行梳理、整合、優化，堅持能合并的堅決合并，能簡化的堅決簡化，該廢止的堅決廢止，該修改的堅決修改，不斷完善和修正制度體系中的或缺管理事項，對于涉及公司重大的管理事項必須優先予以及時修訂和改進，以免激化矛盾或因漏洞造成企業損失，降低內耗，保證制度體系最大限度為實施精益管理提供指導和保障。

　　2、加強監督檢查，不斷提升文件執行力。在原有監督檢查方式的基礎上，要圍繞“精益”思想的要求，創新監督檢查方式，善于發現制度中的癥結問題，同時加大制度執行效能。與其他檢查充分融合和整合，積極發揮各條職能線對制度執行情況的促進作用，提高對文件執行力檢查的全面性、系統性和多樣性。努力發揮紀檢監察部門的職能管理作用，推動精益化管理及制度的督察及執行完善的進程。解決推行制度的阻力因素時，針對精益化管理理論，加大對價值鏈重點領域和關鍵環節的檢查力度，對于制度執行力的盲點區域要加強監督力量，對于有些部門模糊處理或者變通執行制度，沒有按制度辦，按流程走的，企管部門應該重點督辦其責任部門不斷加以整改，及時進行修正，以持續改進的狀態不斷推進精益化管理進程。

　　四、以“體系整合優化”為核心，構建“精益管控體系”

　　企業在發展過程中會引入各種管理體系比如ERP、ISO、內控體系、法律風險防范體系等。精益管理的思想要求企業管理在最大程度上能夠集中和協同，消除多余管理環節，減少“管理內耗”。因此企業要以“體系整合優化”為核心，對公司范圍內的所有管理體系進行協同整合，構建“統一規范、集中高效”的“精益管控體系”。

　　1、融合管理體系，打造綜合管理體系平臺。結合企業發展戰略目標和品牌發展規劃，進一步整合管理資源和管理要素，吸納能源管理體系、知識產權管理體系、法律風險防范體系、TnPm體系等管理體系，按照綜合管理體系的統一要求進行融合和管理，形成“多標合一”的綜合管理體系，統一各管理體系的管理標準、管理規范和管理流程，減少各管理體系之間的交叉