煙草在線專稿　　引：近些年煙草行業(yè)的發(fā)展雖然高速增長有所減緩，但還是保持了健康有序的態(tài)勢。針對新形勢，國家局將企業(yè)管理工作重點轉(zhuǎn)入到“精益管理”上，對承擔(dān)“精益制造”任務(wù)的卷煙工廠提出了更高的要求。為了使工廠的生產(chǎn)效率和管理效率更上一層樓，必須提升企業(yè)員工的工作激情，加大對“內(nèi)生動力”的挖掘。在此針對在卷煙工廠中存在的一些現(xiàn)象，對員工激勵的問題作一些探討。

　　一、員工需要物質(zhì)激勵還是精神激勵

　　物質(zhì)和精神的關(guān)系，是最基本的一個哲學(xué)命題，中國古人把這個現(xiàn)象描述為“利”與“義”的矛盾。中國傳統(tǒng)文化里是不言利的，孔子說：“君子喻于義，小人喻于利?！笔菍ξ镔|(zhì)的鄙視。而儒家思想稍有點進步，孟子就說：“君子愛財，取之有道?！边@個“道”，是對“利”的一種理性評價，也是今天所說的物質(zhì)追求的合理性。

　　從唯物主義的角度出發(fā)，必然是物質(zhì)決定意識的。春秋時期法家思想的代表人物管子說：“倉廩實則知禮節(jié)，衣食足則知榮辱?！边@是對物質(zhì)與精神關(guān)系的精確表述，等同于西方經(jīng)濟學(xué)的觀點“經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑”。為什么有的企業(yè)文化工作難見成效，員工激情和動力不足，關(guān)鍵就是沒有解決好物質(zhì)和精神激勵的關(guān)系。一提到企業(yè)文化，想到的方法就是依靠宣傳教育，這是不現(xiàn)實的。西方經(jīng)濟學(xué)建立的基礎(chǔ)是“人都是理性的，都追求利益最大化”，所以西方社會毫不回避個人的貢獻以及對個人的物質(zhì)回報。中國文化的主流是“君子不言利”，道德高于利益，但道德準則在當(dāng)今社會物質(zhì)至上的現(xiàn)實面前，顯得不堪一擊。對今天的員工只講精神激勵不講物質(zhì)激勵，已經(jīng)行不通了。

　　實際上，大家都清楚物質(zhì)和精神兩者的不可或缺。俄國作家屠格涅夫很精辟地闡述過物質(zhì)滿足和精神滿足的關(guān)系：“一個人如果精神上很富有但物質(zhì)上很貧乏，那他就如同下雪天一只腳在屋里烤著火，另一只腳在門外被雪凍著，那是很痛苦的！”因此，行業(yè)需要的是在不回避人的利益驅(qū)動條件下，如何有效地激發(fā)員工的精神驅(qū)動，如何讓兩者匹配，更好地發(fā)揮人的動力。

　　二、現(xiàn)階段對員工最有效的還是物質(zhì)激勵

　　從今天的很多新聞事件中，可以關(guān)注到政府在對社會各層人士見義勇為、做好事行為的獎勵方式上，有了很大變化。除了新聞媒體的宣傳報道，越來越多地給予重獎，例如新疆發(fā)生的娛樂室群眾反抗持刀歹徒，杭州公交車縱火事件救助傷員，北師大走失教授的找回等事件，政府都對相關(guān)人員給予了數(shù)萬元的重獎，并且都突出了重獎的報道，說明對物質(zhì)激勵的重要性政府也有著清醒的認識。

　　而有的煙草企業(yè)的現(xiàn)狀，是員工的崗位工資在定崗時就被確定下來，績效工資也由固定的績效系數(shù)綁定了。就算工廠對不同部門核定了績效調(diào)節(jié)系數(shù)，實際上大多也被部門分配并固定使用在了個別員工身上，只有很少一部分被用來作為月度當(dāng)期的業(yè)績獎勵。

　　在這種薪酬分配大部分被固定，員工整體年收入同比逐年上漲的情況下，個人小富即安的惰性是會滋生的。特別是在收入差距不大，干多干少、干好干壞區(qū)別不明顯的情況下，對員工工作提出更高的要求，就變得相對困難起來。有些新增的工作，因為難度大、要求高，在組織上就不順利。例如有的工廠根據(jù)國家局“創(chuàng)優(yōu)”活動要求開展的“精益六西格瑪管理工作”，在2011年啟動當(dāng)年，對參與部門相關(guān)人員的抽調(diào)工作就不順利，甚至有的人參與進來后發(fā)現(xiàn)該項工作流程長、復(fù)雜程度高，最終只開展了6個課題。為了促進部門和員工的參與，工廠在2012年制訂下發(fā)了《六西格瑪管理辦法》，對完成的項目給予獎勵，當(dāng)年課題數(shù)僅上升到8個?？吹讲块T和員工參與積極性仍不夠高，工廠于2013年1月再次修訂下發(fā)《六西格瑪管理辦法》，將項目獎勵提高，并同時增加個人獎勵。不僅對項目給予以上獎勵，對獲得獎勵的部門，也在工廠《績效管理方案》中給予年終部門績效評價的加分。修訂方案下發(fā)后，當(dāng)年全廠開展項目數(shù)大增至12個，2014年更達到13個。不僅部門領(lǐng)導(dǎo)積極參與，甚至還出現(xiàn)了部門之間爭搶項目的情況。說明物質(zhì)激勵不僅重要，而且還必須是有一定份量的物質(zhì)激勵才能調(diào)動得了積極性。

　　三、企業(yè)缺失有效的精神激勵和看得見的目標激勵

　　從另一個角度來看這個問題，為什么非得要“到位”的物質(zhì)激勵才能激發(fā)得了員工的積極性？那是因為另外兩個激勵，即精神激勵和目標激勵沒有同步發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　精神激勵并不等同于平時所說的思想政治工作，而是在具體工作中，針對每名員工的工作進行的過程化、持續(xù)化的關(guān)心、支持和鼓勵。必須是中層以上管理者自上而下對下屬員工形式多樣的即時鼓勵，而不是僅在員工某項工作已經(jīng)完成并取得成績后的那一次上臺頒獎。依舊是該廠，原來“QC小組活動”工作在集團和中煙一直處于較好的水平，但自從“六西格瑪管理工作”開展以后，工廠的重心、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注度，包括各種激勵都逐漸傾斜到了該項工作上。結(jié)果在“六西格瑪管理工作”逐年取得好成績的同時，“QC小組活動”成果卻同步下滑。究其原因，就是在日常工作過程當(dāng)中沒有得到相應(yīng)的關(guān)注，參與的員工一比較，明顯感覺到自己不被重視，下一年的工作還能有什么激情和動力？

　　精神激勵對一般的員工能起到明顯的作用，但對于有理想有抱負的員工，也就是愿意奮斗，要追求個人價值實現(xiàn)的那層員工，光靠物質(zhì)和精神激勵是不夠的，還要有目標激勵，也就是要給他們奮斗的平臺和晉升的通道。他們才是對企業(yè)能作出最大貢獻的人，激勵好了是企業(yè)的幸事。但由于存在“干部能上不能下”的現(xiàn)象，導(dǎo)致晉升中層管理人員的機會大都要靠年齡的到點退休。就算難得出現(xiàn)這樣一個機會很多員工還不一定能去競爭，因為同時還存在中層管理人員崗位缺乏流動的現(xiàn)實，你的專業(yè)知識和現(xiàn)在崗位工作還不一定能對到那個點上。年復(fù)一年，大多數(shù)有理想目標、愿意奮斗的員工都被消磨了意志。激勵的最高境界是提供給員工一個看得見的目標追求平臺，也就是公平競爭的機制，愿意奮斗的人，都有機會去拼搏和展示，但在“和諧管理”的思路下，這樣的流動和激勵很難看得見。

　　四、煙草員工需要遞進式的“三重激勵”來提振動力

　　提到激勵，“華為”的激勵方式應(yīng)該能給煙草企業(yè)提供一定的借鑒。任正非講過：高工資是第一推動力，只有利益共同體，才有命運共同體。任正非明確提出可以將華為的員工分為三類，依次是普通勞動者、一般奮斗者和有成效的奮斗者。要將公司的剩余價值與有成效的奮斗者分享，因為他們才是華為事業(yè)的中堅力量。

　　相對應(yīng)的，煙草企業(yè)不妨也可以將對員工的激勵分為這樣的“三重激勵”：對普通員工和愿意多干的員工，給予物質(zhì)和精神的雙重激勵；對于愿意奮斗勇于付出的員工，在物質(zhì)和精神激勵的基礎(chǔ)上，再提供目標激勵，構(gòu)建起一個同步共存、層層遞進的激勵機制。這個激勵機制應(yīng)該是這樣的：

　　1、需要以科學(xué)合理的物質(zhì)激勵作基礎(chǔ)。

　　物質(zhì)激勵是員工的第一生產(chǎn)力，是個人生存的立身之本，用好了它，就是對員工最堅實的推動力。因此就必須繼續(xù)優(yōu)化企業(yè)的績效管理工作、持續(xù)改進員工崗位績效評價機制。績效工資分配比例要加大，要體現(xiàn)員工當(dāng)期業(yè)績，體現(xiàn)“多勞多得”的基本原則，合理拉開差距。對于崗位和績效工資之外的物質(zhì)激勵，要注重員工受眾面的擴大，不是僅有少數(shù)人享有物質(zhì)激勵的機會，而是要讓更多的員工有條件感受到物質(zhì)激勵的的作用。

　　2、需要以無微不至的精神激勵作鼓舞。

　　部門負責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和鼓勵是對企業(yè)員工最大的精神激勵，能讓員工在精神層面上對工作產(chǎn)生激情、對企業(yè)產(chǎn)生歸屬。這種關(guān)懷不是體現(xiàn)在工作結(jié)束后對員工的那次表揚和頒獎，而是管理過程中對員工工作的關(guān)心支持和績效輔導(dǎo)，對員工每一點進步的贊許和鼓勵。對員工每個時期取得的每一點成績，管理者應(yīng)該在本部門、本企業(yè)盡可能地給予及時的宣傳和表揚，不僅激勵該員工，還要同時激勵其他員工向其學(xué)習(xí)。對下屬員工的精神激勵是管理者必備的技能，要作為下一步企業(yè)發(fā)展的一項管理提升課題來抓。

　　3、需要以明確具體的目標激勵作指引。

　　如果說物質(zhì)和精神激勵是對員工強大的外在推動力，那么對員工的目標激勵就是起決定作用的內(nèi)生動力。每個員工都有理想和目標，只是高低程度不同而已。崗位高一點、薪酬高一些，應(yīng)該是大多數(shù)員工的目標。如果有機會，很多人都愿意去爭取。而一定也還有一部份員工有著更高的目標，想謀求更大的發(fā)展。內(nèi)生動力是建立在個人目標追求之上的，甚至是與生俱來的?！凹ぐl(fā)員工潛能”，怎么激發(fā)？就是要讓員工大大小小的那些目標有實現(xiàn)的可能，有奮斗的土壤。也就是說企業(yè)要給每名員工發(fā)揮內(nèi)生動力和潛能的著力點，給員工公平競爭的環(huán)境。為了可實現(xiàn)的理想和目標而奮斗，這才是一個人最強大的動力。要像華為那樣，鼓勵員工成為奮斗者，更成為有成效的奮斗者，為員工提供短、中、長期的獎勵，建立公平公開、可追溯的目標激勵機制，這才是最高層次的激勵方式。

　　煙草行業(yè)是國家重點行業(yè)，煙草企業(yè)是國家現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)的窗口。隨著政府對國企改革準備工作的就緒，觸動國企管理舊方式的舉措出臺也為時不遠了。如果煙草企業(yè)能抓住這一歷史時機，在國企改革啟動的第一步，就著力進行對員工激勵方式的改革，視野放寬一些，步子邁大一些，那就一定能搶占先機，推動煙草行業(yè)更加健康有序的發(fā)層。