摘要：人力資源是企業(yè)發(fā)展的根本保障，作為煙草工業(yè)企業(yè)來說，人才就是企業(yè)競爭實力的表現(xiàn)。當前煙草企業(yè)面臨的發(fā)展瓶頸，其重要原因在于人才，人才發(fā)展瓶頸直接制約煙草企業(yè)的發(fā)展。如何規(guī)劃好人才發(fā)展，做好煙草企業(yè)人才培養(yǎng)是當下諸多煙草企業(yè)繞不開的話題。本文圍繞筆者所在煙草工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)選用育留方面存在的原因進行成因分析，運用管理診斷這一手段，發(fā)現(xiàn)人才培養(yǎng)的問題癥結，從企業(yè)原有的人才培養(yǎng)機制入手，設計有針對性的、符合企業(yè)現(xiàn)狀的企業(yè)人才培養(yǎng)模式，探究企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展的內在邏輯，為企業(yè)人才培養(yǎng)提供理論基礎和實踐依據(jù)。

關鍵詞：煙草企業(yè)；人才培養(yǎng)；管理診斷

前言：煙草行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，人才是保障企業(yè)發(fā)展的命脈。沒有人才，企業(yè)發(fā)展就會停滯不前。許多企業(yè)發(fā)展歷史悠久，造成人員老化現(xiàn)象嚴重，不少煙草生產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)人才斷檔、人才真空現(xiàn)象。這給企業(yè)進一步發(fā)展帶來不少的壓力和困難。針對以上現(xiàn)象，筆者深處基層生產(chǎn)企業(yè)多年，在此粗淺談下個人看法，聊以為相關企業(yè)提供解決人才培養(yǎng)的參考。

一、開展人才培養(yǎng)專項管理診斷工作

對于人才培養(yǎng)方面主要存在問題及表現(xiàn)、問題解決后預期產(chǎn)生的價值等方面進行專項診斷，要求企業(yè)人力資源管理部門牽頭組織，潛下心赴基層用工部門深入開展調研，全面掌握企業(yè)用工情況。對于生產(chǎn)重要部門及車間，需要對關、特、重崗位進行重點關注。筆者通過深入調研，對某煙廠制絲車間進行調研發(fā)現(xiàn)以下問題。

1.年齡結構方面。從員工隊伍年齡分布看，30歲以下員工占比為車間總人數(shù)的5.75%，員工平均年齡43.56歲。3年內退休人員達30人之多。

2.學歷結構方面。大專及以上學歷人數(shù)占比達30.59%，人員學歷結構明顯偏低，全日制學歷占比較小，整體知識儲備量不足，與理論聯(lián)系程度不高。

3.專業(yè)結構方面。從在崗員工所學專業(yè)來看，大部分員的崗位與所學專業(yè)匹配度不高，適用性不強，工廠目前在環(huán)境保護、產(chǎn)品設計研發(fā)、生產(chǎn)過程智能控制、營銷策劃、企業(yè)綜合管理等方面的專業(yè)人才相對不足。另外在自動化控制、信息系統(tǒng)應用、工藝配方、計算機網(wǎng)絡等方面的專業(yè)人才比較緊缺。

目前車間人才隊伍是老齡化越來越嚴重，新員工接棒能力不強，人才斷層現(xiàn)象日趨明顯。能干事、干成事的人不多，員工積極性調動方法沒有發(fā)揮出積極的效用，人才留不住，一旦新員工學會了某項操作技能，就有被其它部門挖走的現(xiàn)象，車間成為為其它部門培養(yǎng)人才的基地。

二、深入剖析問題產(chǎn)生的主要原因

可以從流程設計、職責劃分、資源配置、履職能力等方面予以分析人才問題的主要原因。通過專項人才管理診斷的活動開展，將逐步解決以上人才隊伍問題，為企業(yè)人才隊伍建設提供可持續(xù)的發(fā)展樣板，保障車間“三定”崗位的順利完成。

針對人才斷檔嚴重，老員工不想學，學習難度大，新員工到車間心態(tài)不穩(wěn)定，沒有扎根基層的意愿，帶來了人才發(fā)展接續(xù)乏力，困境難以解除等現(xiàn)象，筆者以為需要按照以下思路進行分類開展原因分析：

1.關鍵、重要、特殊崗位人才斷檔不能快速修補。現(xiàn)有的人才培養(yǎng)模式后勁乏力，沒有盡快提高員工學習技術技能的積極性。

2.操作工已經(jīng)出現(xiàn)儲備不足現(xiàn)象。如不能及時新增員工進設備操作崗位，將給車間部分崗位帶來無人上崗、生產(chǎn)難以為繼的情況。

3.新員工培養(yǎng)沒有完全按照車間的設計路線進行開展。有的部門需要招收新員工時，直接把在車間實習的新大學生吸引過去，造成車間前期培養(yǎng)新員工需要再次調整計劃。

三、人才管理改善的思路和建議

針對以上問題原因，筆者認為需要按照問題的難易程度提出改善思路和建議，并進行分類整改，如比較簡單、能夠立行立改的事項，則自行在部門內部提出整改計劃及要求，而比較復雜、需要深入研究或跨部門協(xié)同解決的事項，則向企業(yè)提出管理改善項目命題建議。

1.對于關鍵重要崗位人才需要車間研究出更加符合實際的培養(yǎng)人才計劃。如針對電氣人才培養(yǎng)來說，利用勞模（工匠）創(chuàng)新工作室這個平臺，重點打造“三結合”式實踐工程訓練。即培養(yǎng)方向與培養(yǎng)內容相結合、專業(yè)導師和培訓課程相結合、培訓內容與課題攻關相結合。除了培訓，關鍵是積極引導好員工具有一顆匠心，能夠積極向勞模學習，向先進典型學習，還需加大績效獎勵力度，對骨干技術技能人才給予更高的績效分配，鼓勵大家學習技術技能。

2.對于操作工空缺危機及新大學生培養(yǎng)方面，可以將部分事業(yè)心強，愿意扎根基層的員工靶向培養(yǎng)操作技術，既填補因退休人員過多造成操作工空缺，也可長期留住新大學生員工。提前謀劃人才培養(yǎng)方案。在做好充分調研基礎上，對進入車間實習的員工有針對性進行培養(yǎng)規(guī)劃。如可以到職業(yè)院校或適當降低學歷招聘新員工，讓新員工愿意扎根基層，自愿留在基層一線。

3.加強人才崗位管理，將全廠人才情況及時進行公開公示，讓各個部門及全體員工及時掌握人才需求。實行精準培養(yǎng)，減少人才浪費。如新員工經(jīng)過3個月的輪崗實習后，根據(jù)廠部崗位空缺實際情況進行精準培養(yǎng)，把有限的人力資源用在刀刃上。

總結：對于人才培養(yǎng)這個老大難問題，絕不是發(fā)幾個文件、召開幾次會議就能完全解決的，它是個漫長的不斷完善過程，需要不斷創(chuàng)新思維，創(chuàng)新優(yōu)秀人才培養(yǎng)模式，建立分類分級培訓體系，以后備技術骨干和急需專業(yè)技術、專業(yè)技能人才培訓為重點，制定具體培養(yǎng)規(guī)劃。還要在完善的激勵機制基礎上，建立一套以績效為標準的人才考核評價機制，激發(fā)人才的崗位競爭意識和職業(yè)風險意識，充分發(fā)掘和釋放員工的最大潛能，為企業(yè)人才庫儲備形成“成長一批、使用一批、帶動一批、儲備一批”的專業(yè)人才梯隊，滿足煙草企業(yè)高質量發(fā)展需求。