隨著數(shù)字化浪潮的到來，煙草行業(yè)的改革與發(fā)展也面臨巨大的挑戰(zhàn)，煙草行業(yè)如何實現(xiàn)數(shù)字化轉型，保持高效的運轉效率，提升內(nèi)在核心競爭力是煙草改革發(fā)展必須思考的重要課題。煙草所（站）改革逐步融合兩大業(yè)務部門優(yōu)勢，協(xié)同開展市場監(jiān)管和客戶服務工作，大大提升了工作效率，但在推進過程中，也面臨著諸多問題，筆者引入勝任特征模型理論，通過構建所（站）各職能崗位勝任特征模型,全面提升所（站）人員崗位勝任水平，建立所（站）崗位勝任體系，全力提升所（站）運行效率。

1.煙草所（站）改革現(xiàn)狀分析

1.1人員特征分析

所（站）長：所（站）長通過選拔之后主管營銷、專賣兩大業(yè)務部門，所（站）改革對所（站）長的素質(zhì)要求更高，要熟悉專賣、營銷兩部門，并有相應的管理能力，能將專賣、營銷兩部門深度融合在一起，充分發(fā)揮協(xié)同效應。

客戶經(jīng)理：從繁雜的業(yè)務工作中剝離出來，專致于客戶服務，提升客戶服務效率，提高客戶滿意度。從數(shù)字化末端入手，收集第一手市場資料，將市場狀態(tài)及時反饋并提出解決措施。

市管員：從案件模塊剝離部分職責，專注于市場監(jiān)管和客戶服務，將客戶服務模塊結合營銷工作協(xié)同推進。

1.2崗位特征分析

所（站）長：注重于協(xié)調(diào)所（站）業(yè)務工作，對接市場部、專賣股，受專賣、營銷兩部門直接領導，是所（站）改革的關鍵紐帶，是協(xié)調(diào)兩大業(yè)務部門的“潤滑劑”。所（站）長崗位的設置是所（站）改革的重中之重。

客戶經(jīng)理：崗位職業(yè)化，專職于客戶服務和數(shù)字化轉型，必須要掌握較強的數(shù)字收集、應用、分析能力，對市場的終端和服務要有敏感性，知識和技能要求較高。

市管員：崗位專業(yè)化，掌握行業(yè)的各項法規(guī)，市場監(jiān)管逐步向規(guī)范化、專業(yè)化轉變，結合數(shù)字化轉型，全面掌握轄區(qū)零售戶、無證戶實時動態(tài)，需要較強的專業(yè)知識和較高的業(yè)務技能。

1.3能力特征分析

知識方面：基層所（站）知識技能偏弱，主要體現(xiàn)在學習主觀能動性不夠，偏向某一領域知識，對行業(yè)新知識，新動向缺乏認知。

技能方面:技能掌握較為粗糙，簡單的執(zhí)法技能或粗糙的客戶服務能力，無法適應現(xiàn)代服務需要，特別是數(shù)字化浪潮的到來，更是需要多邊形的技能人才。

素質(zhì)方面:職業(yè)素養(yǎng)偏低，對于客戶服務和市場管理依然停留在老經(jīng)驗老做法上，未真正實現(xiàn)創(chuàng)新突破，長時間固定崗位工作導致技能單一，素質(zhì)偏低。

2.煙草所（站）改革崗位設置所面臨的問題

2.1崗位設置問題

管理所（站）融合兩大業(yè)務部門，所（站）長管理客戶經(jīng)理及市管員，所（站）長崗位由原來的專賣崗位直屬變成專賣、營銷兩部門直屬。雖然統(tǒng)一了管理權限，但所（站）長受兩部門分管領導共同領導，在日常工作中，兩部門的工作側重點不同，容易造成兩部門工作重點安排的沖突，在運作上存在一定的局限性，對所（站）長的崗位要求更高、技能掌握要求更嚴。特別是人員較少的基層所（站），所（站）長兼顧市管員或客戶經(jīng)理的大部分職能，原本居中調(diào)度的所（站）長崗位變成了專職市管員或客戶經(jīng)理。

2.2職能分工問題

客戶經(jīng)理從繁雜的數(shù)據(jù)分析和內(nèi)勤工作分離開來，專職于客戶服務。市管員從案件查處的重心中剝離出來，專注于市場動態(tài)監(jiān)管、真煙外流治理和客戶服務工作。在改革過程中，往往會出現(xiàn)客戶經(jīng)理與市場部、市管員與專賣股、稽查大隊存在業(yè)務交叉的問題，而很多時候，公共的業(yè)務會出現(xiàn)推諉扯皮，互相埋怨，放任不管的問題，導致工作分工不明確，工作進度緩慢，達不到預期效果。

2.3人員素質(zhì)問題

所（站）改革過程中，人員的構成大多由原來的兩大業(yè)務部門組成，專賣、營銷兩部門的職能分工和工作內(nèi)容都不一樣，業(yè)務領域差別大，交叉協(xié)同的方面較少，導致業(yè)務認知不對稱，專賣人員缺乏數(shù)據(jù)敏感性，營銷人員缺乏案件信息的敏感性，持有雙重技能的人才較少，雙證人員比例較低，不能很好地促進崗位之間的交流，在改革過程中阻礙重重。再加上一線業(yè)務崗位的平均年齡較大，學習能力、技能掌握較差，在面對較重大的工作任務時，反應能力較差，工作推進緩慢。

2.4績效考核問題

所（站）改革過程中，最大的考驗就是考核體系的建立。兩大業(yè)務部門的考核目標與考核標準相去甚遠，能融合的部分不多，所（站）長名義上各占一半，但是所（站）長需要兼顧兩方的工作，承擔的壓力的責任無法平衡，兩部門中出現(xiàn)的任何問題都可能影響到所（站）長的工作成效，挫傷所（站）長工作積極性。市管員、客戶經(jīng)理考核交叉部分不多，執(zhí)法與服務的兼容性難以平衡，特別是面臨考核關鍵時期、關鍵指標時，孰輕孰重，權重多少，如何評定都是所（站）改革中面臨的重大考驗，特別是在面臨公共部分考核時，考核指標如何認定，貢獻多少以什么為標準，都需要進一步考慮和斟酌。如何以考核促整改，以考核促融合，這是擺在所（站）改革面前的重要課題。

3.勝任特征模型的運用

所（站）改革過程中，崗位的勝任需要綜合多方面的因素，根據(jù)各因素的重要程度進行排比，然后針對關鍵因素進行重點關注，通過對崗位畫像、自我畫像、外在畫像三個方面推出崗位的特質(zhì)和個人的特質(zhì)，遴選出最能勝任該崗位的人員。

3.1崗位畫像

崗位畫像在勝任特征模型中占有重要地位，崗位畫像是勝任特征選人用人的方向，是決定員工是否符合崗位需求的重要因素，崗位畫像在模型中的重要程度為（15分）

3.11員工評價（3分）：通過調(diào)查問卷，年度員工評價，談心談話等方式通過同崗位員工或其他崗位人員對崗位人員進行互相評價，公正、客觀的對員工進行評價，初步確認員工的崗位勝任能力。

所（站）勝任特征模型（如圖）

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3.12考核評價（7分）：通過日?？己?、月度考核等形式，對員工進行系統(tǒng)評價，通過考核項的設置和項目得分情況對員工進行分析，從員工完成相關考核指標的情況，分析員工的存在特長與不足，對是否適應崗位做出綜合評價。

3.13直接觀察（5分）：通過員工日常行為觀察，反饋確定員工與崗位的匹配程度，綜合領導、中層各方面的觀察反饋，對員工的日常表現(xiàn)做出評價，直接觀察法是對工作表現(xiàn)最直接的方法，能通過對日常工作的計劃管理及掌控情況進行實時監(jiān)督。

3.2自我畫像

自我畫像是個人是否融入企業(yè)發(fā)展的重要評判標準，通過對員工價值觀、個性、態(tài)度等方面的刻畫，讓員工找到自我定位，確定個人自我角色。（10分）

3.21價值觀（4分）：通過員工年度自我評價，是否達到崗位的最有狀態(tài)。員工對規(guī)章規(guī)范的遵守情況及對客觀事物的認知和評價，初步確定員工的價值觀，是否與行業(yè)發(fā)展，企業(yè)內(nèi)在要求相一致。

3.22個性（2分）：通過日常生活表現(xiàn)及團體活動參與情況，團隊行動的組織情況，判斷員工的個性情況。員工的個性特點決定著員工在團隊當中所處的位置，是否具有領導才能，在團隊中扮演角色的情況。

3.23態(tài)度（4分）：通過日常工作表現(xiàn)及工作的效率，判斷員工對工作的重視程度，良好的工作態(tài)度是完成工作的前提，員工的態(tài)度決定崗位的期望。

3.3外在畫像（15分）

外在畫像是崗位勝任最顯性的特征，外在畫像是崗位勝任的基礎，只有知識、技能、動機達到合格時，才能認定員工是否勝任崗位，外在畫像決定崗位勝任。

3.31知識（5分）：通過知識能力測試，以月度評測、季度評測、年度評測等方式，了解員工知識掌握情況。分模塊進行測試，綜合專業(yè)知識、行業(yè)知識、法律法規(guī)等模塊的得分情況，對員工主動學習和知識掌握情況進行分析，確定員工知識水平。

3.32技能（7分）：通過崗位技能的掌握情況，分技能模塊進行測評，針對崗位需要的技能進行考核。市官員崗位主要針對行業(yè)法律法規(guī)、行為規(guī)范等技能的掌握?？蛻艚?jīng)理主要針對數(shù)字化應用、市場營銷、客戶服務等幾方面技能的掌握。

3.33動機（3分）通過崗位期望的程度，以面談或日常溝通的方式，了解員工對崗位的期望程度，對所處崗位的期望程度，是否達到本身的預期。動機強烈程度跟崗位的匹配程度城正比。

4.崗位勝任力

崗位畫像、自我畫像、外在畫像三個維度指標共計40分，分三個維度進行綜合測評，其中總分≥25分為及格，總分25—35分為基本勝任，總分≥35分為完全勝任。

所（站）設立所（站）長、市管員、客戶經(jīng)理三個崗位，針對三個崗位的特點，列出基本分，并有側重點。

所（站）長：側重于在考核評價、直接觀察、態(tài)度、知識、技能五個維度的綜合考核，崗位畫像不低于12分、自我畫像不低于7分、外在畫像12分。

市管員：側重于在考核評價、價值觀、知識、技能四個維度的綜合考核，崗位畫像不低于10分、自我畫像不低于5分、外在畫像10分。

客戶經(jīng)理：側重于在考核評價、態(tài)度、知識、技能四個維度的綜合考核，崗位畫像不低于10分、自我畫像不低于5分、外在畫像10分。

通過對勝任力的畫像，搭建所（站）崗位勝任特征模型，通過9個維度對員工進行分析，得出崗位勝任名單，再根據(jù)各因素的得分排名，最終確定最適合本崗位的人員，以達到最優(yōu)崗位勝任狀態(tài)。各單位也要根據(jù)自身所處的外部環(huán)境、客觀情況適當調(diào)整指標的分值，將需要崗位的側重點加以分析，確定最佳人員。

5.結論

所（站）改革過程中，對所在崗位進行需求分析時，在崗位畫像、自我畫像、外在畫像進行刻畫時，依據(jù)崗位得分情況，并結合單位用人實際，對取得優(yōu)秀績效的人所具備的勝任特征和行為進行優(yōu)先安排。在勝任特征結構中，處于某項因素的高分者，進行崗位角色定位，進一步滿足崗位需求，完善素質(zhì)技能提升體系。

參考文獻：

[1]?李淑敏 時 勘. 基于勝任特征的培訓需求分析 [J].?中國人力資源開發(fā), 2009.03.第225期.

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