煙草在線據(jù)超市168報道　　受到成本上漲，競爭壓力加劇以及通貨膨脹等影響，零售業(yè)面臨巨大危機。而作為體量較小，規(guī)模中等的社區(qū)型超市由于自身限制，其壓力更為艱巨。

　　目前，與大賣場或者是擁有多業(yè)態(tài)的大型零售商相比，社區(qū)型超市發(fā)展面臨如下困境。

　　問題1：競爭壓力

　　社區(qū)型超市的面臨大型超市，小型便利店，甚至路邊的煙酒雜貨店的競爭壓力。由于我國商業(yè)網(wǎng)點缺乏規(guī)劃，網(wǎng)店資源過度開放，因此社區(qū)超市面臨無序過度的競爭。利潤空間逐步縮小。

　　回答：

　　我個人覺得凡事都是利弊相隨的，有弊必有利，而有利也必有弊，就象硬幣的兩面一樣，只是我們有時太專注地看著一面罷了。原先我在聯(lián)華超市工作的時候，確確實實感受到標超在經(jīng)歷大賣場和便利店一大一小兩端擠壓的無奈與殘酷，但是危中總是有機的，那時標超之所以沒有生存空間，是因為它與大賣場的高度同質(zhì)化，商品豐富度及選擇性方面、價格方面相比大賣場明顯居于劣勢，而便利性又不及便利店，因此無法生存也就是必然的了，但是自2005年以來，聯(lián)華華聯(lián)在堅持標超向以生鮮經(jīng)營及便民服務(wù)為特色的社區(qū)超市轉(zhuǎn)型以后，立刻迎來了轉(zhuǎn)機，我在業(yè)內(nèi)看到在這方面做得很棒的徽商紅府超市、天津津工超市、北京超市發(fā)等等在標超向社區(qū)超市的經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型中都做得非常成功，這也說明，即便這些年大賣場和便利店的發(fā)展步伐不僅沒有慢下來，而是發(fā)展勢頭更快了，但是以生鮮經(jīng)營和便民服務(wù)為特色的社區(qū)超市仍然是擁有強大的競爭力，完全可以在大賣場和便利店兩大業(yè)態(tài)的擠壓中獲得自己的足夠的生存空間。

　　其實這也是由市場演進的規(guī)律所決定的，當(dāng)人均GDP在國內(nèi)各大城市由5000美元逐步地快速地提升到1萬多美元以后，消費者的閑暇會變得越來越重要，逛大賣場的吸引力就會急劇下降，同時對食品安全的關(guān)注、家庭廚房革命等等都在呼吁安全、整潔、方便、性價比高的社區(qū)超市的出現(xiàn)，消費者的這種需求為不大不小的社區(qū)超市的涌現(xiàn)提供了非常適合的土壤。

　　所以，只要社區(qū)超市在生鮮經(jīng)營、社區(qū)便民服務(wù)上動足腦筋，提供鮮度不亞于菜市場，價格相對于菜市場又有競爭力的生鮮商品，那么社區(qū)超市的長期生存和發(fā)展就不是問題。

　　對策：

　　作為社區(qū)超市而言，要想有效地應(yīng)對大賣場和便利店這一大一小的來自兩端的擠壓，就需要挖掘出自己獨有的核心競爭優(yōu)勢，這樣才可能使市場的局勢由兩頭大中間小的啞鈴型格局轉(zhuǎn)化為大中小齊頭并進的百花齊放的市場均衡格局。具體的對策有：

　　一是找準自己的核心競爭力所在，標超的弱勢在于品項沒有大賣場齊全，價格又競爭不過大賣場，方便性又不及便利店，這只是我們從正向的角度來看，但是反向倒立來看這個問題的話，劣勢就會演變成優(yōu)勢，標超的便利性要遠遠超過大賣場，而標超的品項齊全度及價格競爭力則又是遠遠大于便利店的，那么只要我們圍繞這兩點來構(gòu)筑標超的競爭優(yōu)勢，那么就誰也擠不垮我們了。

　　二是找準那些消費者對于便利性非常敏感、而且對于價格也是比較敏感的商品品類，在這些品類上構(gòu)筑自己的競爭優(yōu)勢，契此為競爭的堡壘，向其它品類擴展，那么就肯定可以獲得自己的生存空間了。那么什么品類可以成為社區(qū)超市的堡壘呢？那就是生鮮品類，便利店無法開展生鮮品類的經(jīng)營，而大賣場又太不方便，所以，只要能夠做好生鮮品類，社區(qū)超市一定可以活下去。

　　三是社區(qū)超市在生鮮經(jīng)營上一定要舍得下本錢，生鮮的最主要競爭對象其實不是大賣場，而是菜市場和水果攤、熟食店、甚至是小吃店，只有建立能夠?qū)⑦@些競爭對手比下去的競爭優(yōu)勢，社區(qū)超市的生鮮才可以盤活。其實社區(qū)超市憑借自身的規(guī)模優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢和經(jīng)營管理優(yōu)勢，是完全可以戰(zhàn)勝那些小商小販的。

　　問題2：成本之考

　　不斷上漲的房租和人力成本是零售商主要的成本構(gòu)成。很多零售商自稱是給房東打工的。而位于成熟商圈的社區(qū)型超市更是寸土寸金。在過度的競爭環(huán)境下，社區(qū)超市如何消化自己的成本，保證利潤的增長？

　　回答：

　　社區(qū)超市面臨的成本壓力主要是兩塊，一是高房租，二是高人力成本，很多企業(yè)都直接沖著這兩個目標而去，結(jié)果選擇了許多房租相對較低的區(qū)段，但是由于人流量不夠，而社區(qū)超市又很難象大賣場那樣具有較強的聚客能力，結(jié)果最后不死不活，反而單位銷售的租金占比奇高無比，本想低租金，最后卻變成了地地道道的高租金；在人力成本方面很多企業(yè)也是如此，一味地簡單減人，用最低工資去吸引社會最底層的員工，結(jié)果員工流失率非常高、門店各方面的服務(wù)也很不到位，店內(nèi)商品結(jié)構(gòu)很不合理，滯銷品占比過高，這樣顧客就感受不到應(yīng)有的服務(wù)品質(zhì)，光顧頻率也越來越低，最終導(dǎo)致單位商品的人工成本不僅沒有降下來，反而是大大地增加了，這都是很多零售企業(yè)簡單化地控制成本所導(dǎo)致的“杯具”。

　　其實社區(qū)超市的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的工作非常值得一做，如何快速地調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，使得本店的商品結(jié)構(gòu)在功能、品牌、價格帶這三個維度上更好地滿足該商圈消費者的需求，提高每個小類中的平均單品的銷售額和每平米效益，多引進明星商品，快速淘汰滯銷的商品，進行有效的促銷，提高促銷拉動效應(yīng)，在商品的陳列上更有藝術(shù)性和吸引力，努力解決門店的20商品缺貨問題，這樣的話，銷售上去了，單位成本自然而然地也就降下來了。

　　另外社區(qū)超市在蔬菜經(jīng)營和生肉經(jīng)營上特別需要重點關(guān)注，因為這兩樣?xùn)|西是每個家庭每天都需要購買的，特別是對于中國異常豐富的餐飲文化而言，更為關(guān)鍵，如何把這兩類商品作為驚爆價商品來經(jīng)營，達到吸引客流的目的，只要客流量上去了，社區(qū)超市的成本控制也就不太難了。

　　對策

　　一、要變純粹的瘦身為增活力，人若是瘦的皮包骨了，即便有點骨感美了，但是又有多少生命價值，其實只要身上沒有多余的脂肪就行，強壯美的價值要遠遠勝于骨感美的，所以，如何挖掘門店員工身上的潛能，讓每個人都能夠充當(dāng)經(jīng)營者的角色，都能夠象經(jīng)營自家的店鋪一樣去從事本職工作，這才是最根本的降本增效的辦法。

　　二、用科學(xué)化管理的手段來挖掘人的時間潛能。把每個人上班八小時的工作都安排的非常緊湊，讓一個人去干過去由兩個人或三個人來完成的工作，比如一個人身兼收貨員、理貨員、收銀員、防損員等多重角色，人員就可以大大縮減，人效就可以大大提高。

　　三、用人本管理的手段去挖掘人的意愿潛能。公司要設(shè)計一套有效的激勵制度，老板要站在員工的角度去想：“如果我是員工的話，在怎樣的情況下我才愿意全力以赴地去工作？”，用立體化的有效培訓(xùn)來提升員工的綜合素質(zhì)，用激勵機制來激發(fā)員工的意愿潛能，員工的活力激發(fā)出來了，會花你錢的人力成本就變成會為你賺錢的人力資本了。

　　問題3：擴張之惑

　　由于社區(qū)型超市業(yè)態(tài)單一，體量小，因此，適合在區(qū)域密集型發(fā)展。而當(dāng)該區(qū)域網(wǎng)店飽和之后，社區(qū)超市面臨巨大的擴張問題。首先是，沒有合適的網(wǎng)點資源；其次，跨區(qū)域作戰(zhàn)對社區(qū)型超市的供應(yīng)鏈、管理能力以及綜合實力有很大的挑戰(zhàn)。

　　回答：

　　也許社區(qū)超市在擴張上所面臨的挑戰(zhàn)要比前面兩個問題來得更為嚴峻一些，相對來說，在目前的供應(yīng)鏈和市場狀態(tài)下，大賣場的擴張要容易很多，一家一兩萬平米的大賣場就相當(dāng)于一艘航母或者是迷你型航母，可以自成一體，獨立作戰(zhàn)，而社區(qū)超市則更多地象是驅(qū)逐艦，只有建立一個艦群才會具備應(yīng)有的殺傷力和市場存活力，而要建立由20家以上社區(qū)超市、加上稍具規(guī)模的配送中心和生鮮加工中心組成的驅(qū)逐艦群，其投資風(fēng)險性和經(jīng)營管理的難度顯然就要比單獨一家大賣場要大很多。

　　其實在我看來，社區(qū)超市擴張中難度最大的還不是網(wǎng)點、配送中心和生鮮加工中心這些死的東西，而是有領(lǐng)導(dǎo)管理能力、有較高的經(jīng)營業(yè)務(wù)素質(zhì)的營運采購管理團隊，這支隊伍的打造是需要花費5年以上的時間才可能打造成“龍泉寶劍”管理團隊的水準的，而其它問題的解決根本就不需要花費這么多的時間。

　　目前在國內(nèi)企業(yè)中，重物不重人，這其實是一個很大的誤區(qū)，很多企業(yè)嘴上叫著重視人才，實際上卻舍不得在人才身上多花一文錢，純粹是葉公好龍，而在網(wǎng)點上和配送中心上卻舍得一擲千金，結(jié)果給自己套上了絞索，活活地把自己給葬送了。

　　從我在國內(nèi)社區(qū)超市的標桿企業(yè)——徽商紅府的運作來看，店長隊伍是社區(qū)超市運作成敗的最最核心的要素，店長隊伍強，這個企業(yè)就不會差到哪里去，而若是不重視店長的領(lǐng)導(dǎo)管理素質(zhì)的培養(yǎng)，僅僅把店長當(dāng)作工頭來培養(yǎng)，把一個個標超都變成機器人式的（上海的超市其實就陷入了這種誤區(qū)），這樣的社區(qū)超市是很難有競爭力的，紅府超市在這一點上應(yīng)該是走在了業(yè)內(nèi)的前列，他們在店長隊伍的培訓(xùn)培養(yǎng)上是非常舍得投入的，他們的社區(qū)超市店長的領(lǐng)導(dǎo)管理能力普遍都比較強，每個門店就是一個特種兵小分隊，這樣的企業(yè)的競爭力將是不可小視的。

　　對策：

　　在社區(qū)超市的擴張中，我個人覺得最大的最根本的制約還是人才的制約，而不是網(wǎng)點和資本的制約（盡管這兩點也在實實在在地制約著社區(qū)店的發(fā)展），只要先解決人才的瓶頸，那么其它的一切都會迎刃而解的。那么人才瓶頸如何解決呢？

　　一是老板要多復(fù)制一些象他一樣有能力去操心、有意愿去操心的管理骨干，在這一點上許昌的胖東來超市、餐飲界的海底撈是其中的楷模，值得我們那些正在為如何擴張發(fā)愁的社區(qū)超市的領(lǐng)導(dǎo)借鑒。

　　二是建立一個比較透明的人才選拔及培養(yǎng)的競爭機制，把人才的培養(yǎng)置于領(lǐng)導(dǎo)者的最關(guān)鍵的工作的角色地位，得人才者得天下，若是蘇寧沒有早在2003年就開始建立諸如1200工程等一系列的人才工程計劃及機制，我們真的不知道它有什么資本可以超