企業的發展離不開人的發展，人力資源是企業的第一資源，只有高度重視人力資源的開發和利用才能推動企業快速發展。績效管理是企業人力資源管理的重要內容，要充分發揮人才的作用，即要讓員工有歸屬感，又要讓員工感覺有希望，這就是雙因素理論中的保健因素和激勵因素。煙草企業作為專賣專營的國有壟斷企業，績效管理有其自身的特殊性，完善的績效管理體系不僅能夠讓員工充滿活力，更能夠讓企業充滿動力，幫助企業提高管理水平，實現發展戰略。

1、雙因素理論的概念

“雙因素”理論又稱“保健、激勵因素”理論，20世紀50年代，是由美國行為科學家、心理學家赫茨伯格于20世紀50年代提出。該理論將員工的情況分為兩種，一種是保健因素，如公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、薪金、福利等，這些因素得到滿足，只能使員工感覺滿意，并沒有激勵的作用。一種是激勵因素，如富有成就感的工作、工作成績得到認可、工作的挑戰性、工作的責任、發展前途及個人成長和發展的機會等，這些因素得到滿足，員工才能夠有效的調動員工的工作積極性，精力充沛的開展工作。只有保健因素和激勵因素都得到滿足，員工才能夠對企業有歸屬感和認同感，全心全意的投入到工作中去。

2、雙因素理論在績效考核中的應用

不同職業、不同學歷、不同階層的人對激勵因素和保健因素的標準是各不相同的，比如對農民工對來說，工資薪金可能是主要的激勵因素，但對一些高等知識份子來說，工資可能只是保健因素。在做績效管理工作中，只有全面了解了不同員工的需求，才能夠充分調動員工工作的工作積極性。績效管理作為人力資源管理的重要手段，在開展績效考核工作時，即要讓員工感到一定的壓力，又能夠給員工一定的動力，讓員工看到希望，這樣才能夠就大限度的激發員工潛能。如果一個員工在一個單位工作很多年，依然沒有很大改變，除了自身因素之外，更大的原因就是公司的人力資源管理存在問題。

3、煙草商業企業績效考核的特殊性

3.1 企業性質的特殊性

煙草行業作為專賣專營的國有壟斷行業，實行“統一領導、垂直管理、專賣專營”的管理模式。由于受到國家的保護，煙草企業不同于一般的企業，一是企業產品缺少市場競爭，雖然可以對市場進行有效的掌控，但同時企業發展也受到一定的限制。二是企業員工缺少危機感，對外部環境變化不敏感，不想接受新事物，改變工作狀態，部分員工認為進入煙草企業就可以一勞永逸了，可以安穩的工作到退休，因此工作壓力不大，動力不足，保健因素容易滿足，激勵因素難以實施。

3.2 企業績效管理的特殊性

由于企業性質的特殊性，造成企業績效管理也具有一定的特殊性，一是績效管理思想不深人，部分員工認為績效管理只是企業管理員工的一種手段，并不是提升員工能力的一種方法，存在被動應付的思想，對績效考核工作的接受度和主動性不強。二是績效考核的指標難以設置，由于企業政策的影響，如市場開拓、產品銷量等業務指標受到一定的限制，部門機關受到工作性質的影響，定量指標難以設置。三是績效考核的宣傳培訓不到位，部分企業由于未對員工進行系統的績效考核宣傳培訓，員工不能充分認識到績效管理對員工自身成長和企業發展的重大意義，致使員工厭惡考核，使績效考核流于形式，得不到全體員工的普遍認可，難以有效的發揮激勵作用。

4、利用PDCA循環建立煙草商業企業績效考核模式

4.1 績效管理的策劃

4.1.1 績效管理的組織形式

績效管理關鍵是績效考核，績效考核的關鍵是考核的組織形式，煙草作為特殊的企業，考核的組織形式尤為重要。除了專賣、營銷、物流等業務部門外，機關綜合管理部門的很多工作都是互相交叉和滲透的，大部分工作都是需要全員進行努力，因此，在考核的組織形式上，可以采用矩陣式，使整個考核的組織架構成為一個密不可分的整體，改變單一的上級考核下級的模式。

績效考核組織矩陣圖

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4.1.2 績效管理的制度建立

按照雙因素理論，績效考核制度必須兼顧激勵因素和保健因素兩個方面，即要有調動員工積極性的激勵因素，還要有滿足日常工作的保健因素，要全面考慮企業發展的需要，員工成長的需要，確保在日常工作正常運行的情況下，有效調動員工的積極性和主動性。因此，在建立績效管理制度時，即要建立滿足正常生產經營考核制度和綜合管理考核制度，還要建立激勵員工的專項獎勵、員工積分、干部提拔等激勵考核制度，使優秀員工努力的成果都能夠得到體現，滿足現狀的員工能夠感到一定的壓力。

4.1.3 績效考核指標的設置

績效考核指標的設置是一個上下互相溝通的過程，不能由上級指定下級的考核指標，首先應該由考核的管理部門根據企業的發展戰略擬定企業的發展目標，然后由各單位部門根據企業目標設定部門目標，最后由部門負責人將部門目標分解為每個員工的考核指標，在設定考核指標時要根據每位員工的實際情況，太低了壓力不夠，難以發揮員工潛能，太高了難以完成，會降低員工的工作積極性。

4.2 績效管理的實施

要使績效管理制度充分發揮作用，必須將其在日常工作中有效實施，績效管理的實施主要分為三個方面，一是月度考核，主要由考核的組織部門根據設定的考核指標，由上級對下級進行考核；二是年度考核，年度考核是雙向考核，即可以由上級對下級進行考核，又可以由下級對上級進行評價；三是考核結果的運用，必須將績效考核的結果與員工的工資和職位晉升掛鉤，讓員工切實體到考核的紅利，從而更加努力的為企業工作。

4.3 績效考核的效果評估

4.3.1 員工滿意度的評估

績效考核是否真正發揮了作用，關鍵在于是否真正的調動了員工的工作積極性， “雙因素”理論認為，由于個體的不同，各種需要的滿足所引起的激勵深度和效果是有差別的。在一個考核周期結束之后，績效考核的管理部門應該和員工進行有效的溝通，一是了解員工對考核的滿意程度，是否感覺到壓力，是否公平合理，是否激發了員工潛能等。二是了解績效考核的激勵效果，優秀的員工是否有了進一步的成長空間，員工的工作積極性是否調動了起來等，通過對員工滿意度的評估，解決績效考核對人的影響。

4.3.2 企業經營指標的評估

績效考核的目的是推動企業發展，企業是否有了進一步發展，除了員工是否有了改變之外，重要的就是看企業的管理是否有了改變，一是看各項經營指標是否發生了變化，如銷量是否增加，利潤是否增長，市場是否拓寬等；二是看企業的工作氛圍是否有了進一步的優化，是否有效激發了人才活力，企業的各項業務的溝通協調是否順暢等。

4.4 績效考核的輔導

績效考核是企業管理的一種手段，而不是企業管理的目的，一個周期的績效考核結束后，要根據績效考核效果的評估情況，開展績效輔導，改進績效管理。一是對員工的輔導，對考核靠后的員工不應該只是進行懲罰，更重要的是幫助其提升，通過績效考核，可以很清楚的看到員工的不足，人力管理部門要對員工的不足進行分析，確定是人的能力問題還是態度問題，從而有針對性的進行輔導。二是對考核方案進進行改進，主要是對采用的績效考核方案在考核期內存在的問題進行改進。通過一個績效考核的PDCA循環，很容易看到前一階段的問題，我們要找出差距分析原因，并將本次循環發現的問題及準備采取的措施落實到下一階段循環中，為企業實現更高的目標做好準備。

5、結語

雙因素理論作為一種重要的激勵理論，從“以人為本”的角度全面分析了人的需求，盤活了企業的人力資源，使員工在實現組織目標的同時,實現個人價值目標。PDCA循環是質量管理的一種重要方法，對于企業來說，PDCA 循環從事的角度提高了企業的管理水平，雙因素理論和PDCA循環的有機配合，即調動了人的工作積極性，又提升了企業的管理水平，能夠持續不斷的改進的績效管理模式，從而實現公司的戰略目標。