“共創(chuàng)”，是中日消費零售專家房家毅這兩年給我們提供的獨特商業(yè)視角，環(huán)境、資源稟賦和本身特質(zhì)的不同，以及市場更升維的預(yù)期，都讓品牌在成長過程中需要更多的價值整合。

　　相比于今天的新品牌浪潮中，無論是創(chuàng)業(yè)者還是諸多資本，大都希望品牌能夠在某個階段內(nèi)畢其功于一役，占住某種位置。

　　而長期以來，國內(nèi)外品牌在價值理念、供應(yīng)鏈、人才等維度上所面臨的結(jié)構(gòu)化矛盾，讓實際的發(fā)展變得更加復(fù)雜，一兩次戰(zhàn)斗顯然不足以解決問題。

　　怎么去與行業(yè)內(nèi)外進(jìn)行深度融合、互補(bǔ)，理解共創(chuàng)之因，打開共創(chuàng)之局，以至于找對共創(chuàng)之人，對于品牌的長線破局都具有非凡的意義。

　　針對這個問題，房家毅在新出的專著《摸著日本過河》中，有相當(dāng)詳細(xì)的專業(yè)論述和時勢分析，對于初期已經(jīng)走出模型，正在探索進(jìn)一步升維之道的創(chuàng)業(yè)者來說，無異于一道良藥。

　　房家毅畢業(yè)于日本早稻田大學(xué)，曾任職于京東投資部、日本摩根大通、野村綜合研究所，多年以來，一直專注于中日消費零售市場的深度研究。

　　經(jīng)授權(quán)，浪潮新消費選取了《摸著日本過河》后記關(guān)于大共創(chuàng)時代的內(nèi)容，與品牌創(chuàng)業(yè)者共享，希望提供啟發(fā)借鑒！

　　共創(chuàng)之困

　　1、海外品牌何以引領(lǐng)和定義一線城市消費？

　　在經(jīng)歷了半個多世紀(jì)的人貨場的變遷后，日本消費行業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局開始由群雄混戰(zhàn)走向兩超多強(qiáng)。產(chǎn)業(yè)鏈資源逐漸向頭部收斂，本國市場收縮，創(chuàng)新的土壤不再肥沃。

　　隨著日本開始加速步入老齡少子化社會，日本消費需求的疲軟和下滑已成大勢所趨。Omni　Channel算是減緩這一趨勢加速的解法，但解決不了根本問題。

　　市場的局限性使得日本很早就把技術(shù)加工型的進(jìn)出口業(yè)務(wù)作為經(jīng)濟(jì)起飛的核心力量之一。在二戰(zhàn)之后，日本的各大綜合商社承擔(dān)起了這一任務(wù)的主要職責(zé)。

　　寬廣的國際視野更容易讓人看到商業(yè)的機(jī)會所在，因此基于各個行業(yè)在時間機(jī)器上的位置，日本便把自己的資源和能力朝升維市場和降維市場分別輸出。

　　伴隨著近些年本土需求的萎靡，日本進(jìn)一步發(fā)力進(jìn)出口業(yè)務(wù)，從形態(tài)上來看，日本已經(jīng)從單純的商品貿(mào)易上升到了技術(shù)，人才，文化和資本的輸入和輸出。

　　可能很多人會覺得貿(mào)易本身就是做生意，需求供給匹配，流通渠道搭建起來就可以正常運作。但如果匹配到人的具體需求，尤其到了更高更精細(xì)化的層次，直接復(fù)制輸出國的商品和服務(wù)往往是行不通的。

　　但這一方式在輸入國的工業(yè)化發(fā)展以及進(jìn)入大眾消費時代初期階段卻是行之有效的。

　　比如在中國剛對外打開市場的1980年代，美國和日本的商品輸入很好地解決了民眾以更高性價比來獲取更高消費效用的難題，如日本70年代流行的三大件——電視，冰箱，洗衣機(jī)，在80年代平行滲透到中國的每家每戶后，極大地改善了中國人民的生活效率和體驗。

　　但這種自上而下式的產(chǎn)品輸出對本地需求的滿足只是階段性的。因為輸入國本身是制造加工大國，所以具備著規(guī)模化生產(chǎn)和柔性生產(chǎn)的能力。但輸入國并非研發(fā)大國，所以無法掌控產(chǎn)業(yè)鏈端附加值和利潤率最高的環(huán)節(jié)。

　　在第二產(chǎn)業(yè)占據(jù)主導(dǎo)的時代，純制造加工型模式會使得企業(yè)主及管理人員養(yǎng)成典型的風(fēng)險厭惡型性格，因為人們已經(jīng)習(xí)慣了用流程化的思維去看待問題，更不愿意冒風(fēng)險用穩(wěn)定的低現(xiàn)金流去做投入高短期回報率低的生意，因此就很難往產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進(jìn)行延伸。

　　在中國，這樣的現(xiàn)象在大量外貿(mào)企業(yè)家身上非常普遍。

　　一方面，中國早年為了換取更好的投資條件，對外企開放本國市場，另一方面，還讓大量制造業(yè)企業(yè)把生產(chǎn)能力釋放給外企，即所謂的【兩頭在外，大進(jìn)大出】戰(zhàn)略，把原材料端和銷售端給到國外，自己只控生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)。

　　這導(dǎo)致了中國的本土制造業(yè)企業(yè)普遍缺乏對于本國市場的理解，和做To　C生意的思維能力以及一系列戰(zhàn)略資源的配套。

　　這使得中國在房地產(chǎn)作為主導(dǎo)部門拉動經(jīng)濟(jì)增長，市場進(jìn)入消費升級的大背景下，供給端水平一直無法達(dá)到預(yù)期。

　　但融入全球化和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使得中國一線城市匯集了大量的發(fā)展紅利，從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上來講，以上海為例，其第三產(chǎn)業(yè)占比在2016年便超過70%，這已經(jīng)和東京不相上下，同時兩大都市的城鎮(zhèn)化水平近年也都達(dá)到了90%附近的水準(zhǔn)。

　　因此這是一個容量質(zhì)量兼?zhèn)涞镜馗偁幭鄬θ醯氖袌觥Ｒ虼?001年底，隨著中國加入WTO，眾多海外品牌開始大舉進(jìn)入中國，以服裝行業(yè)為例，2002年優(yōu)衣庫進(jìn)入中國，隨后　MUJI，ZARA，H&M等紛紛跟上，對當(dāng)時尚未在一線城市站穩(wěn)腳跟的本土品牌比如森馬，雅戈爾，杉杉等造成了不小的沖擊。

　　這種危機(jī)感也迫使了眾多國內(nèi)服裝品牌開始轉(zhuǎn)型，比如杉杉股份在1999年（上市后第三年）便直接從裁縫搖身一變，成了新能源材料供應(yīng)商，從生產(chǎn)新能源電池，到布局新能源車整車制造，其原主營業(yè)務(wù)服裝業(yè)務(wù)已被邊緣化。

　　海外品牌的進(jìn)入帶來了供給端的跳步式升級，使得原本處在由賣方市場和買方市場轉(zhuǎn)折點的一線城市消費市場又再次回到了賣方市場階段，而其他國內(nèi)品牌開始隨著二線及以下城市的升級開始下沉。

　　受制于高舉高打的品牌定位，海外品牌并不會做出自發(fā)性的下沉滲透戰(zhàn)略，于是形成了當(dāng)下的對峙形態(tài)。

　　在其后相對長的時間里，一線城市都處在被海外大牌引領(lǐng)和定義的時代，這是一種在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計，渠道模式等各個方面對于本土品牌的大幅度領(lǐng)先。

　　2、2015年前后，兩種C2M模式所代表的中國機(jī)會

　　但這一格局并非牢不可破。海外品牌雖然裝備技術(shù)精良但不會把中國市場當(dāng)成其品牌打造的大本營，相反大部分會把中國當(dāng)成一個龐大的出貨主陣地。

　　所以除去那些具備高保值屬性的奢侈品，其他大部分具備一定品牌溢價的品牌都會面臨著消費者低忠誠度的風(fēng)險。一旦市場發(fā)生變化，海外品牌在產(chǎn)品和營銷上的慢應(yīng)變能力會給到本土品牌較長的競爭窗口期。

　　從品類上來講，機(jī)會點大多會出現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)了原料，研發(fā)，設(shè)計，生產(chǎn)，包裝的本地一體化的品類，但難點在于大部分國內(nèi)供應(yīng)鏈的服務(wù)方——海外品牌的創(chuàng)意中心和研發(fā)設(shè)計中心都只放在本國而非產(chǎn)地，雖然元素上會借鑒全球，但品牌核心文化和戰(zhàn)略的生成，以及輻射通常由總部來完成。

　　長期下來，即使本土供應(yīng)鏈端基礎(chǔ)扎實，但也很難把人貨場跑成閉環(huán)，大部分人會覺得自己離真正的需求市場相當(dāng)遙遠(yuǎn)，即使產(chǎn)業(yè)鏈上只有一環(huán)之隔。

　　于是，在2010年代中期，我們看到了中國這部分供應(yīng)鏈產(chǎn)能和上述需求的正式碰撞——C2M（Customer　to　Manufactory）模式的出現(xiàn)，這種模式還可以被分為平臺型C2M和渠道品牌型C2M。

　　平臺型C2M幾乎不具備任何商品品牌溢價能力，最短流通價值鏈和最低加價倍數(shù)是其核心，類似于尾貨折扣店的定位，1688網(wǎng)，拼多多都是此種類型；

　　而渠道品牌型C2M則是把品牌的性質(zhì)賦予渠道，讓渠道以及渠道內(nèi)的商品擁有相應(yīng)的調(diào)性和主張，于是創(chuàng)意設(shè)計，研發(fā)，營銷等平臺型C2M不會涉及到的價值鏈就需要參與進(jìn)來。

　　但要注意的是，為了盡可能地降低供應(yīng)鏈成本，往往會選擇已經(jīng)形成中上游資源本地一體化的品類，比如彩妝，玩具，飾品等，或者設(shè)計研發(fā)模仿門檻較低的品類，比如服裝，家居用品等，然后抓住海外品牌定位出現(xiàn)偏差且反應(yīng)慢的漏洞，把本土化的渠道營銷發(fā)揮到極致，名創(chuàng)優(yōu)品和完美日記便是如此。

　　2018年拼多多的上市，和2020年名創(chuàng)優(yōu)品的上市證明了C2M模式在國內(nèi)的成功。

　　這兩者雖然在吃中國經(jīng)濟(jì)下行的紅利，但都在努力在朝消費升級的方向去轉(zhuǎn)型。所以它們主張的極致低價和極致性價比消費更多是滿足了此前未被發(fā)掘的存量需求空白，而非在主動創(chuàng)造具有發(fā)展空間的需求增量。

　　不過從長期來看，隨著中國的供給側(cè)改革如火如荼的進(jìn)行，以及中國鄉(xiāng)村目前依然還具備危機(jī)蓄水池的功能，中國出現(xiàn)像日本90年代經(jīng)濟(jì)崩盤的概率很低，所以從粗獷擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精益運營，從產(chǎn)能過剩轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，以及消費升級會成為未來發(fā)展大趨勢。

　　3、消費升級熱戰(zhàn)場，本土品牌如何面對海外大牌？

　　所以問題又來了。如果再回到消費升級戰(zhàn)場，那么本土品牌又會面對曾經(jīng)的老對手——海外大牌，它們的優(yōu)勢在哪里？

　　首先對本土消費者的深度洞察是其一，對本地化渠道營銷方法吃得更透是其二，對原材料，研發(fā)和設(shè)計沒有苛刻要求的本地供應(yīng)鏈的靈活運用是其三。

　　但這些優(yōu)勢可以領(lǐng)先多久？

　　第一點可以保持，原因在于本土品牌具備更強(qiáng)的市場下潛能力；

　　第二點優(yōu)勢在慢慢縮小，因為中國新渠道尤其是線上的流量紅利和規(guī)則紅利在慢慢消失（尤其在抖音和快手的電商格局穩(wěn)定之后）；

　　第三點可以保持但難以在未來發(fā)揮決定性作用，因為消費升級對品牌的設(shè)計研發(fā)提出了質(zhì)量和持續(xù)性必須兼?zhèn)涞囊?#xff0c;低質(zhì)量產(chǎn)能再柔性也無法在中高端市場進(jìn)行釋放。

　　那海外大牌的優(yōu)勢在哪里？

　　首先是系統(tǒng)性的品牌方法論，其次是圍繞著品牌文化和戰(zhàn)略所配套的全球化產(chǎn)業(yè)鏈資源的積累，尤其是原材料和研發(fā)的資源，比如此前所提到明治乳業(yè)，在乳酸菌研發(fā)培養(yǎng)領(lǐng)域深耕60余年，基本可以提供滿足多個消費場景的產(chǎn)品解決方案。

　　但長期來看，海外大牌第一點的優(yōu)勢在慢慢縮小，因為品牌的最優(yōu)戰(zhàn)術(shù)會隨著人貨場的結(jié)構(gòu)性變化而發(fā)生改變，變化越多善應(yīng)變者的先發(fā)優(yōu)勢越大。

　　以銷售渠道為例，在眾多本土品牌已經(jīng)把直播電商玩轉(zhuǎn)的爐火純青時，海外大牌依然還把線上綜合類電商平臺比如天貓，京東當(dāng)成主陣地，自然也就失去了很多新品類的渠道先發(fā)優(yōu)勢。然而，海外大牌的第二點優(yōu)勢卻壁壘越來越深。

　　所以，如果只依靠單打獨斗，無論是本土品牌和海外品牌都無法在消費升級趨勢中大獲全勝。但有意思的是，正是因為此前市場定位的差異，使得這兩者在中國這個規(guī)模數(shù)一數(shù)二的市場中形成了兩種非常互補(bǔ)的能力。

　　所以能力互融貌似成了最好解法，可這也是最難的地方。因為一個成功的品牌往往對應(yīng)著一個世界觀，如果這種融合是由品牌發(fā)起而不是產(chǎn)業(yè)中的其他參與者，那么兩個世界觀迥異的品牌是難以相互賦能的，山東如意和Renown的融合失敗便證明了這一點。

　　那是否會存在其他實現(xiàn)路徑？答案是存在的。因為品牌的價值鏈相當(dāng)長，涉及眾多產(chǎn)業(yè)分工，很少有品牌方可以做到對全產(chǎn)業(yè)鏈擁有極強(qiáng)的話語權(quán)與控制力，因此雖然品牌層面難以融合，但是組成品牌的那些獨立的要素是可以的融合的。這也是理論上共創(chuàng)思想能夠成立的前提。

　　共創(chuàng)之局

　　1、一個容易被忽略的重點：品牌世界觀的塑造

　　如何共創(chuàng)是一門很深的學(xué)問。品牌設(shè)立的通用性思想依然發(fā)揮一定作用，但在共創(chuàng)情景下模式會復(fù)雜很多。

　　比如很多環(huán)節(jié)需要的方法論和資源都散落在了不同地域和不同的時代，所以如何準(zhǔn)確地找到它們非常重要。再比如最優(yōu)解的設(shè)計，和對跨地域和時代的資源的連接整合，難度都大大超越了傳統(tǒng)品牌模式。

　　在展開分析共創(chuàng)模式之前，先講一個目前很多本土品牌并未注重但卻很重要的點——品牌世界觀塑造。

　　世界觀是品牌之魂，這一點在傳統(tǒng)的品牌方法論中一直被強(qiáng)調(diào)，但大多數(shù)本土品牌卻把它做的過于粗糙。其實世界上有很多把世界觀塑造做的非常成功的領(lǐng)域，比如宗教，小說等等。

　　很多人說一個成功的品牌和宗教非常相似，因為宗教和品牌一樣，有一套自洽親和的世界觀，在物質(zhì)世界和精神直接來回穿梭，倡導(dǎo)人追求幸福和解脫。

　　從形態(tài)上看，宗教比品牌要更具備穿越時間周期的特性，信徒比品牌的私域更為忠誠，組織文化比品牌更加牢固。因此從商業(yè)角度來看，宗教的形態(tài)更像是品牌的進(jìn)階版。

　　那這樣的體系是如何構(gòu)建起來的？

　　第一步，世界觀主題設(shè)定。一般地，這個主題都是圍繞著追求更深層次的生理和心理的健康和愉悅，并擺脫現(xiàn)實世界中無法讓人克服，甚至無法讓人理解接受的煩惱和痛苦而設(shè)定的。

　　第二步，特征性事物填充，并設(shè)定邏輯，讓這些事物能夠圍繞主題并按照已設(shè)定好的邏輯進(jìn)行交互。

　　當(dāng)然，這個虛擬世界的邏輯形式應(yīng)主要依從于現(xiàn)實世界，也可以獨創(chuàng)，可以參考8：2的占比，20%的邏輯獨創(chuàng)部分主要作用于當(dāng)下自然科學(xué)領(lǐng)域中無法被證明的事實，需要和80%的現(xiàn)實邏輯部分有一個巧妙的嫁接，類似于在現(xiàn)實世界做到xx或者秉持某一信念直至xx，就能夠獲得某種極好的體驗。這樣，人們就可以在這個虛擬的世界獲得更強(qiáng)烈的情感共鳴。

　　第三步，把1和2中的一部分內(nèi)容超預(yù)期地現(xiàn)實化，并在現(xiàn)實世界中組織行為活動，來讓兩個進(jìn)行高頻多段地映射關(guān)聯(lián)。第四步，形成私域組織，制定組織規(guī)則，不斷重復(fù)，最終形成信仰文化。

　　從大體方向上來講，品牌世界觀的構(gòu)成方式和宗教無大差異。但有一點需要注意的是，以共創(chuàng)為底層思想的品牌是不能像宗教那般去說服人們相信那些超現(xiàn)實的邏輯的。因為共創(chuàng)本身必須要能給消費者和品牌共創(chuàng)伙伴同時帶來滿足，如果承諾是超現(xiàn)實的，則很有可能變成龐氏騙局。

　　2、品牌共創(chuàng)方法論：關(guān)于最優(yōu)解的設(shè)計

　　世界觀構(gòu)建完畢后，我們再回到品牌的共創(chuàng)方法論上。在后記部分，我們會針對【最優(yōu)解的設(shè)計，和對跨地域和時代的資源的連接整合】部分稍作展開，更詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)解法，以及對于中國市場的應(yīng)用會著重放在下一本書中。

　　最優(yōu)解的設(shè)計，最終目的是要實現(xiàn)品牌在價格和效用體驗兩個方面的極大提升，要求共創(chuàng)主導(dǎo)者清楚品牌的各個構(gòu)成要素，在各個市場不同的發(fā)展階段的性價比，并給出當(dāng)前市場的要素最優(yōu)組合方式。

　　比如，以某一款功能性護(hù)膚品品牌為例，其原料，配方以及生產(chǎn)的核心技術(shù)往往掌握在升維市場，品牌可以選擇走內(nèi)循環(huán)的自我研發(fā)路線，但會產(chǎn)生大量的時間和研發(fā)投入成本，因此和升維市場的技術(shù)持有者共創(chuàng)合作是更為明智的選擇；

　　成品制成后的大規(guī)模量產(chǎn)，非常依賴供應(yīng)鏈的規(guī)模化能力和柔性能力，升維市場的供應(yīng)鏈?zhǔn)苤朴诒緡袌鲂枨蠛透呷肆Τ杀镜南拗?#xff08;尤其是包裝和灌裝環(huán)節(jié)），往往在這些方面性價比較低，因此產(chǎn)品的生產(chǎn)，灌裝，貼標(biāo)等會通過運回本地市場的形式來完成；

　　此后的渠道營銷環(huán)節(jié)，升維市場渠道結(jié)構(gòu)相對固化，擁有更強(qiáng)的話語權(quán)和背書能力，因此選擇升維市場的渠道背書，如進(jìn)駐松本清渠道，上榜COSME頭部排名，可以降低在本地市場的心智占領(lǐng)難度，從而節(jié)省大量的營銷費用；

　　最后，因為品牌的銷售渠道定位在低維的市場，則可以設(shè)定更高的毛利，用相對高的性價比，和升維市場整條品牌產(chǎn)業(yè)鏈的背書高舉高打，輕松在和本地品牌的競爭中獲得勝利。

　　模式上的最優(yōu)解設(shè)定完成后，下一步主導(dǎo)共創(chuàng)的創(chuàng)始人需要讓這些要素按照設(shè)定進(jìn)行連接重組，這里涉及到跨海的資源調(diào)配整合，從上游延伸到下游，是一個執(zhí)行層面難度很大的事情。

　　其實資源調(diào)配并不難，只是加了跨海兩個字。

　　3、以商社為例：跨地域和時代資源的連接整合

　　跨海的資源調(diào)配前期一定需要貿(mào)易的打通，讓商社來承擔(dān)三流（信息流，商品流，資金流）的輸入/出，不然后面會出現(xiàn)一系列，如戰(zhàn)略，資金，人才，管理等方面的大問題。

　　以信息流打通為例，往往一邊的真實信息對于了另一邊而言都是難以獲取的。原因在于大部分人都會先入為主地以本地市場的思維方式去推演對方的行動，這種方式可以用在兩個意識形態(tài)相似的市場，但這樣的情況相對少見。

　　在日本，它的商業(yè)意識形態(tài)存在著【斂】與【放】的兩個極端，而中國則更偏中庸一點，所以中國商人即使再懂行業(yè)，也很難理解為什么對于產(chǎn)品的執(zhí)著和對于渠道的激進(jìn)，這兩種特征會同時存在于同一家日本企業(yè)身上。所以為了讓共創(chuàng)得以成功實現(xiàn)，具備雙邊元認(rèn)知的商社是不可或缺的角色。

　　目前高維市場對低維市場的單邊貿(mào)易已經(jīng)很成熟，如日本已經(jīng)有伊藤忠這般深扎中國的商社，能夠深扎日本的中國商社雖然目前尚未出現(xiàn)，但時代的發(fā)展已開始逐漸利好中國。

　　以中日消費品產(chǎn)業(yè)為例，從目前雙邊資產(chǎn)的稀缺性及雙邊的需求來看，雖然日本在產(chǎn)品研發(fā)端本身就具備較大領(lǐng)先優(yōu)勢及一定稀缺性，但日本本地市場的需求已經(jīng)出現(xiàn)萎縮，高齡少子化愈加嚴(yán)重，使得大量優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能（尤其是手握黑科技的中小供應(yīng)鏈）在日本國內(nèi)釋放無門。

　　ICT技術(shù)投資的萎靡以及GAFA在日本的獨占，使得日本沒有出現(xiàn)中國這般基礎(chǔ)設(shè)施翻天覆地的變化，場的結(jié)構(gòu)固化之后，新品牌的機(jī)會越來越少，供應(yīng)鏈的活力和創(chuàng)新動力自然就逐漸減弱。

　　因此，尋找到一個快速攀升的低維市場釋放產(chǎn)能，是他們?yōu)閿?shù)不多的生存路徑之一。而對于很多中國消費品企業(yè)來講，這是一個很好的低價拿到對方稀缺性資源，并主導(dǎo)整個共創(chuàng)的機(jī)會。

　　此外，合作機(jī)制設(shè)計的核心理念依然要圍繞【三方互易】原則。當(dāng)然基于戰(zhàn)術(shù)層面的考量，很可能在大部分情況下是實現(xiàn)不了各個環(huán)節(jié)的【三方互易】，但即使其中有一兩個環(huán)節(jié)需要犧牲部分合作伙伴的利益，但整體是一定要實現(xiàn)【三方互易】的。

　　共創(chuàng)之人

　　那么什么樣的人可以成為共創(chuàng)主導(dǎo)之人？我總結(jié)了以下2點：

　　1、可跨界可跨代

　　跨界在共創(chuàng)模式中始終是一個很核心的能力，快速學(xué)習(xí)和同理心對于形成這一能力至關(guān)重要，快速學(xué)習(xí)是為了能夠迅速建立起基于對方市場視角的元認(rèn)知，從而迅速判斷對方的能力及資源的稀缺性，而同理心則是作為執(zhí)行的潤滑劑，為促成此后的連接整合做準(zhǔn)備。

　　因為這個能力在其他領(lǐng)域也常被提到，就不過多展開。此處我想多談一下【跨代】的能力。

　　跨代能力對于當(dāng)下中國的消費品行業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，因為當(dāng)下行業(yè)持有資源之人和有可能釋放資源紅利之人往往并不存在代際上的交集。

　　比如現(xiàn)有電商渠道平臺以及其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭的掌門人多為6，70后（阿里的馬云，騰訊馬化騰，京東的劉強(qiáng)東，百度的李彥宏等），他們在20多歲大學(xué)畢業(yè)之際趕上了90年代互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展紅利。

　　隨后而來的80后于2010年代步入職場，一部分進(jìn)入上述朝陽行業(yè)和企業(yè)中擔(dān)任要職，一部分闖入移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮（美團(tuán)的王興，滴滴的程維，字節(jié)跳動的張一鳴，快手的宿華等），還有一部分開始切入存量市場（拼多多的黃崢）。

　　隨著90后也開始進(jìn)入而立之年，畢業(yè)生也開始批量進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)&移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，但此時公司尚有紅利的坑位已相當(dāng)稀缺，大部分高潛人才都被送去做了高風(fēng)險的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，難以出頭。

　　隨著當(dāng)下線上流量增長見頂，電商渠道紅利也開始慢慢消失，大量沉淀在互聯(lián)網(wǎng)公司的8，90后流量操盤手開始從渠道領(lǐng)域轉(zhuǎn)入到品牌領(lǐng)域，他們借助【快抖】的東風(fēng)，用最新的方法論帶起了一波波中小品牌的崛起。

　　但全渠道時代的到來，曾經(jīng)受電商沖擊的線下渠道開始煥發(fā)第二春，受制于經(jīng)歷缺失所帶來的線下認(rèn)知和資源的局限，以及線上認(rèn)知和資源的稀缺性減弱。

　　上述8，90后品牌創(chuàng)始人在全渠道時代的持續(xù)爆發(fā)普遍面臨著巨大挑戰(zhàn)，而跨代際的融合為唯一解法，并且這一現(xiàn)象在進(jìn)行跨海的品牌共創(chuàng)時會更為常見。

　　2、可企可投

　　品牌的共創(chuàng)本質(zhì)上是一種由極強(qiáng)的認(rèn)知來主導(dǎo)的資源整合，它的上限也是由這兩者的上限所決定，所以從這個角度看它和投資是比較相似的，比如過程中需要不斷地用認(rèn)知差來低價獲取有高溢價潛力的資源，并通過合理的資源（portfolio）組合進(jìn)一步放大這一溢價。

　　但也有不一樣的地方，比如投資更看重的是Top　Down地去拆解和推演事物發(fā)展的能力，但品牌的共創(chuàng)卻又要求主導(dǎo)人也能Bottom　Up地去看待問題，同時也需要主導(dǎo)人參與到業(yè)務(wù)中來，因此執(zhí)行力和管理能力等企業(yè)家的通用能力也是必要的。

　　所以不同于一般創(chuàng)業(yè)公司的打法，共創(chuàng)模式的起盤是比較高的，主導(dǎo)人需要同時具備企和投的雙重能力。

　　但從我目前接觸的國內(nèi)在嘗試這種模式的公司來看，往往后面做得越成功的公司在早期越不會被大部分人所理解看好。

　　原因在于共創(chuàng)的模式起盤雖高，但資源很有可能并不是全本地化布置，所以其背后的資源估價邏輯也會不同，僅這一點，就已經(jīng)足以成為創(chuàng)和投雙邊的壁壘。