以“大品牌、大市場、大企業”戰略為引領，中式卷煙品牌發展實現了三次跨越。第一次跨越，2006 年，“兩個十多個”和重點骨干品牌的定義，搭建起中式卷煙品牌基本格局。第二次跨越， 2010 年，“532”、“461”的提出，引領中式卷煙品牌價值升級。第三次跨越，2019 年，“136”、“345”的培育，推動中式卷煙品牌高質量發展。

特別是進入到“136”、“345”時期，規模大、價值高、競爭力強——以鮮明的戰略導向、清晰的目標設計、關鍵的活力激發——引領并驅動中式卷煙品牌完成了從追求規模做大到兼顧結構做強與規模做大的成長進化，在百萬箱、兩百萬箱、三百萬箱基礎上實現了從百萬箱中高端產品、兩百萬箱中高端產品再到百萬箱一類煙、兩百萬箱一類煙的做大做強。

貫穿其中，千億品牌是一個不過于官方，但其實具有特殊意義的價值坐標。

2011 年，“中華”以準百萬箱銷量規模首次突破千億，引領中式卷煙正式進入千億品牌時代。在——做大做強的政策支持、持續旺盛的消費升級、積極主動的品牌作為——共同作用下，“云煙”、“芙蓉王”等多個品牌從2014年開始接連撞線千億收入，形成了中式卷煙千億品牌集群。千億品牌，代表了中式卷煙品牌的最高水平，也體現了中式卷煙發展的更高質量。

透過這些千億品牌、準千億品牌，在對“強而大”有更為直觀認識與感受的同時，也會得出一個殘酷而又深刻的認識，強品牌遠不止千億規模，大品牌又很難達到千億規模。之前，引領規模發展的“三紅一白”早已退出舞臺中央，曾經的體量規模已經所剩無幾，以“紅塔山”為代表的三類煙大品牌也不在 C 位，維持現狀亦是非常艱難。

從結構做大的角度，不僅“中華”以純高端產品率先撞線千億，為后來者乃至高端市場規模化提供了具有想象力和可能性的示范打樣。后續的千億品牌或者以一類煙、中高端產品為主，或者具備高端體系化、規模化。尤其幾個原本基座偏沉的大品牌，在穩定銷量、滿足需求的基礎上，以一類煙更積極的進銜接、轉化二、三類產品有計劃的減，兼顧了量的穩定與結構的提升。

強離不開大，大不意味著強。

最簡單的數學計算，以單箱批發均價 5 萬元為參考，千億品牌需要 200 萬箱銷量。如果稍微寬泛一點來看，千億品牌≈不低于300萬箱≈200 萬箱左右一類煙≈至少 100 萬箱高端產品。考慮到現時的結構水平、結構增速，新的千億品牌需要達到 200 萬箱以上規模。如果高端市場能夠保持目前的發展勢頭，也有望在若干年后孕育出新的千億品牌。

事實上，無論是否有志于千億收入，未來的“十多個”都必須在結構上拿出有說服力的表現，相比于規模效益型品牌提結構，結構效益型品牌上規模顯得更具可行性和可操作性，考慮到銷量趨于見頂而結構提升仍富有充分的活力和韌勁，做大結構將會是這十多個大品牌的根基所在、希望所在，只有結構規模化才能支撐整個行業的長遠可持續。

筆者把它理解為，至少達到“10+100”。

小“10+100”，10 萬箱高端產品+100 萬箱中高端產品。

隨著高端市場的快速發展，從過去更多意在形象塑造到現在實打實的銷量提供，高端市場的成長性、空間感足以支撐起規模化、主流化的品牌志向。百萬箱中高端產品則是“136”、“345”所設定的起步指標，現在來看也只是入門達標而已，達到了是應該的，沒達到則意味著掉隊失位。

2022 年，已經有多個品牌高端煙超過 10 萬箱和準 10 萬箱品牌，還有幾個品牌有望兩三年內達到 10 萬箱。這其中，既有公認的大品牌、強品牌，也有特色化鮮明、活躍度很高的新銳品牌，高端市場裝得下更大的企圖心。隨著全國單箱批發均價越過二類煙，中高端產品達到百萬箱以上，也早已成為大品牌“至少”、“起碼”的基礎配置。

大“10+100”，10 萬箱超高端產品+100 萬箱一類煙。

以“和天下”破 10 萬箱為標志和起點，品牌的積極作為和創新品類的不斷豐富，極大地提升了超高端的活躍度，超高端市場整體保持了良好狀態，建立起穩定的市場信心、發展預期。按照目前的狀態和勢頭，超高端市場很快將會進入 10 萬箱品牌發展新階段，呈現出更強的爆發力。

以“芙蓉王”、“玉溪”為代表的一類煙大品牌，也早就將一類煙的規模天花板抬高至百萬箱進而兩百萬箱以上，以普一類持續的市場擴張、消費普及，未來有望成為第一大細分價區，這就意味著，一類煙尤其是普一類，不僅能夠支撐更大規模的體量，也可以支撐更多數量的品牌，從而實現從三類煙到二類煙再到一類煙的基座上移。

之前的經歷告訴我們，缺乏結構的規模、缺乏狀態的結構都不可持續。

一方面，更加關注市場狀態。決策層面對于保持良好狀態、推動大品牌持續健康發展有科學系統的頂層設計，尤其“十六字”調控方針的嚴肅性、連續性，為品牌發展營造了最好氛圍，爭取到最大主動。到了作業層面，各家品牌則需要保持更多關注狀態、重視活力的行動自覺，從結構>規模到狀態>結構，才能最大限度解決并保證品牌發展的可持續性。

另一方面，充分激發品牌活力。從供需平衡到供需動態平衡再到高水平的供需動態平衡，最根本的落腳點在于大品牌的投放建設，從精準、精細兩個方面持續提升，增強品牌發展的活力韌勁。這樣的系統化，既支撐起當前的良好狀態、平穩運行，又能涵養品牌發展的韌勁和活力。對于強品牌的期待，不是單純的越大越好、越快越好，而是充滿活力、富有張力。

實際上，達到“10+100” 更像是水到渠成的結果，而我們所期望的仍然是規模大、價值高、競爭力強，從本土做強走向全球領先。