一個超市管理者，商品結構調整始終是管理工作的中心。

小編經歷過無數次的商品結構調整，總結出有效的方法和步驟，在此與大家分享，分享的同時大家要清楚，其實方法還有很多，最適合自己超市的方法，才是最好的方法！

在商品結構調整之前，我們要先了解商品結構調整的要素——供應商、分類、品牌、品項數（SKU）、合作門店、合作度（配合度）、效益（銷售、綜合收益）、售價、均銷量（DMS）、分類銷量、分類毛利率、陳列米數。

商品結構調整的目的就是效益最優化，那么以上眾多的要素，它們相互之間有什么聯系？這些要素對商品結構調整有什么意義？怎么一把它們串接起來，產生可供操作的結果呢？

供應商分析

根據供應商經營業績（銷售貢獻、毛利貢獻）的分析對供應商進行分類，幫助采購有策略的管理供應商，詳見表一。

當我們把上述表單正確的填妥后，首先按銷售額及綜合收益做ABC分析，由高到低順序排列，這樣采購就清楚了解目前自己的部門主要是靠哪些廠商完成績效的。

接下來，我們進入細部分析：

1、分析該供應商同時做了哪些分類，又同時做了哪些品牌。還要思考，為什么要集中要一家廠商做，該廠商操作的分類，哪些是自己生產的，哪些是代理的、經銷的，哪些是搬貨的、竄貨的？從而幫助采購正確調整廠商策略。

2、采購通過這個表，可以在心里多問自己“為什么?”-----廠商配合度夠好嗎？管理夠精細嗎？價格有優勢嗎？品牌支持到位嗎？廠商合作的產出物足夠完成業績指標嗎？沒有更多的廠商來分擔這些分類、品牌嗎？合作萬一出現裂痕或廠商突然不能正常合作怎么辦？

從這些問題分析中，我們可以較容易將廠商正確分出等級，從而合理排出策略運用的順序。

3、店別平均配合度如何，品項數及店別銷售產出是否合理等問題，同樣要按廠商之間的數據相對比較。

這樣，可以了解廠商的總體數據與單店數據的差異，避免對廠商的誤判，鼓勵廠商全覆蓋，即合作所有門店，如此才能夠發揮連鎖管理的優勢。因此，廠商合作的店鋪越多且大都正常合作，該類廠商的綜合等級必然靠前。

4、促銷支持度。這是一項重要指標，即能否按一定頻率及要求，提供超市需要的吸客“子彈”？所謂一白遮百丑——能否提供跑量促銷品是一些廠商除正常商品合作以外的價值所在，是采購進行廠商優化時必須考量的指標。

5、到貨率及售后服務等指標分析同樣是廠商合作度分析的有力指標，有些廠商經常性的不能準時送貨、缺貨或短交以及退換貨不力等也是采購必須解決的合作問題。

供應商分析，歸根結底就是要在時段里找到最佳供應商，注意是“最佳時段”，這是供應商調整的精髓。因為品牌的代理商、分銷商也是不斷變化的。

另外，要相信供應商的配合度是“善變”的，鼓勵供應商來不斷向積極面轉換，使供應商的等級排列隨著供應商配合度的改變而改變。這樣就可以對等級處下降趨勢的廠商展開預警，及時處理，把問題真正“謀殺在搖籃里”。

品項分析

針對供應商實際合作品項明細的分析，明確供應商策略（A、B、C類廠商）及商品策略（分析策略、品牌策略、價格帶策略等），幫助采購部門梳理廠商資源及商品，詳見表二。

當我們確定了供應商合作的等級次序，就可以依此來安排與供應商的單品合作，A類廠商理應得到更多的品項上架機會，而C類廠商一定品項數被壓縮到最少，因為即使給這類廠商更多的上架機會，也是銷售不好的。

然后就是價格帶的選擇，要避免價格帶的的過分重復。

第三就是關注品項的動銷情況，對于超過規定時間沒有銷售的，須進行品項、陳列或價格調整，讓雙方都對滯銷商品零容忍，從而迅速處理，以此來提高排面的動銷率、商品的周轉率。

對于滯銷、暢缺、高庫存等商品異常不做及時處理的門店員工進行處罰，迫使營運部門在調整好陳列的同時，就商品問題向采購施壓，商品的異常解決方案采購必須在規定時間里做出回復，絕不積壓問題。

好的商超配合，必然建立在好的品項配合上。品項配合是合作雙贏的載體，達到雙贏結果才是合作的目的。縱然載體再好，達不到雙贏的結果，這個載體必然要汰換。因此，品項分析是品項管理優化的基礎，它指導采購進行品項的優勝劣汰。

當我們建立了一個“跑馬場”，建立了優勝劣汰的競爭機制，那么，就等產品銷售起跑了。

陳列分析

根據分類銷量、品項數及分類產出分析，確定有效分類與陳列，幫助采購對各店進行分類差異化管理，詳見表三。

超市每天產生的業績可以拉出報表分析的（通常以周和月度分析為多），按分類業績排行列表，將分類業績大小也分出A、B、C等級來（按銷售排列，產生前40%業績的分類為A分類，之后的50%銷售分類為B分類，最后10%就為C分類），這樣就可以清楚地看到分類銷售業績是由哪些分類及品項產生的，還可以知道分類商品動銷率排序情況。

動銷率高的商品分類及品項，其產生的毛利是否與其銷售相匹配？對動銷率低的商品分類及品項要分析其動銷不佳的原因，然后做迅速處理。

1、改變陳列。商品的銷量隨陳列方式、位置的不同而不同。

2、協商降價。降價只是試探，尋找商品動銷率為什么低的原因才是目的。

3、退貨。退貨是最差的品項處置方式，是商超合作的最大殺手，因此，我們應多施行減少退貨的方案。

陳列是“臨門一腳”，沒有陳列就沒有銷售。它是檢驗廠商策略、商品策略優劣的最后的一個環節，也是營采協作效率的體現。困此，營動工作的強弱，陳列是硬件指標，行銷是軟件指標。

陳列必須體現采購的廠商策略以及商品策略，這需要運營部與采購部的全面溝通，且溝通必須暢通，執行必須到位。

陳列到位，是檢驗商品結構效率的關鍵，陳列不到位，商品結構效率的高低就無從判斷。將影響整個商品結構調整的進度。

分類、品牌的陳列米數大小，是根據以上三大步驟結合而定的，我們在做商品結構調整時，必須認真按這三大步驟來執行。