庫存是利潤最大的殺手。一家企業(yè)的庫存管理水平是企業(yè)整體管理水平的體現(xiàn)，一家企業(yè)的庫存銷售比和總庫存周轉率是衡量企業(yè)經營與運營管理水平好壞的重要衡量指標之一。

多年前與幾位日本精益咨詢專家交流時，曾有一位專家分享了其對企業(yè)生產運營狀況快速把握的獨特見解。他指出，若想迅速摸清一家企業(yè)的生產運營狀態(tài)，最直接有效的方法便是深入分析該企業(yè)的庫存數(shù)據(jù)。這一觀點深得人心，因為庫存數(shù)據(jù)實質上反映了企業(yè)生產和銷售活動的健康狀況。正如人體的血液循環(huán)一樣，物流在企業(yè)內部的流暢與否，直接體現(xiàn)了企業(yè)運營的整體效能。

庫存不僅是生產與銷售流程中的重要組成部分，更是衡量企業(yè)盈利能力及資產管理效率的關鍵指標。過高的庫存水平會顯著拖累企業(yè)的財務表現(xiàn)，增加資金占用成本，并可能導致資金鏈緊張，進而影響企業(yè)的市場競爭力。因此，在精益管理領域，有句話流傳甚廣：“庫存是最大的浪費;無訂單支持的生產等同于制造虧損。”

鑒于此，為了優(yōu)化企業(yè)的庫存管理，提升資金使用效率，我們可以從以下三個維度著手：

1.認識庫存周轉：首先，需要明確庫存周轉率的概念及其重要性。庫存周轉率是指企業(yè)在一定時期內庫存商品的平均周轉次數(shù)，是評價庫存管理效率的重要指標之一。一個健康的庫存周轉率能夠確保企業(yè)既能滿足市場需求，又能避免因庫存積壓造成的資源浪費。

2.探究庫存周轉：接下來，應深入分析影響庫存周轉率的各種因素，如市場需求預測的準確性、供應鏈響應速度、庫存管理系統(tǒng)的技術水平等。通過這些分析，可以識別出導致庫存周轉效率低下或過剩的具體原因。

3.降低庫存成本：基于上述分析，采取針對性措施來優(yōu)化庫存管理，例如改善需求預測模型以減少不確定性、采用先進的庫存管理技術提高操作效率、加強與供應商的合作縮短交貨周期等。同時，實施精益生產策略，如適時生產(Just-In-Time, JIT)系統(tǒng)，可以有效降低庫存水平，減少資金占用，從而提升企業(yè)的整體運營效益。

綜上所述，通過對庫存數(shù)據(jù)的細致分析，不僅可以快速洞察企業(yè)的生產運營狀況，還能為制定有效的庫存管理策略提供科學依據(jù)，最終實現(xiàn)企業(yè)成本的有效控制和盈利能力的持續(xù)增強。

一、認識庫存周轉

降低庫存水平意味著加快庫存周轉速度，這不僅有助于提高現(xiàn)金流的流動性，還能顯著提升企業(yè)的整體運營效率。庫存作為企業(yè)流動資產的一部分，其快速周轉能夠實現(xiàn)資金的有效循環(huán)利用，即所謂的“讓錢生錢”。在分析企業(yè)的財務健康狀況時，庫存周轉天數(shù)是一個關鍵指標。例如，如果一家公司的庫存周轉天數(shù)從最初的30天延長到了60天，再到90天，這意味著該公司將更多的資金鎖定在庫存中，無法迅速轉化為銷售收入，這將嚴重影響企業(yè)的資金流轉效率。對于投資者來說，這樣的企業(yè)顯然不是一個理想的投資對象。

我經常詢問企業(yè)的高管們，你們是否真的實現(xiàn)了盈利?如果有的話，這些利潤是否主要來源于應收賬款(即客戶尚未支付的款項)或是過高的庫存?面對這樣的提問，許多企業(yè)高管往往感到無可奈何，因為他們清楚地意識到這些問題對企業(yè)長期發(fā)展的影響。

對于生產制造型企業(yè)而言，一個不變的真理是：“不是追求生產的速度，而是追求流通的速度。”換句話說，企業(yè)的核心在于確保產品和服務能夠快速有效地流入市場，而非僅僅關注生產過程的速度。一個企業(yè)的庫存水平越高，通常反映出其面臨的挑戰(zhàn)和問題也越多。

宏碁電腦的創(chuàng)始人施振榮先生曾提到他的“咸鴨蛋庫存經營哲學”。他回憶道，早年間家庭經濟條件困難，母親為了養(yǎng)家糊口，選擇了售賣周轉速度快、毛利率相對較低的咸鴨蛋，而不是雖然毛利率高但周轉周期長的筆記本。這是因為咸鴨蛋易于管理和快速銷售，能夠更快地回籠資金，這對于當時的家庭經濟狀況至關重要。

沃爾瑪?shù)某晒σ彩且粋€經典的例子。盡管它的商品售價低廉，利潤率不高，但通過高效的庫存管理和快速的周轉，沃爾瑪能夠在一年內多次實現(xiàn)資金的循環(huán)使用，從而累積可觀的利潤。具體來說，沃爾瑪每投入一美元，可以在一年內周轉24次，每次賺取2美分的利潤，這樣一年下來就能獲得48美分的總利潤。

在計算機行業(yè)，戴爾電腦與IBM電腦之間的對比也十分明顯。根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，戴爾的庫存周轉速度遠超IBM，前者每年可實現(xiàn)約90次的庫存周轉，而后者僅能完成10次左右。這意味著，戴爾只需使用相當于IBM九分之一的資金量，就能達到相同的盈利水平。這也解釋了為什么戴爾能夠在激烈的市場競爭中保持強勁的增長，而IBM最終決定剝離其個人電腦業(yè)務。

總之，加速庫存周轉是實現(xiàn)企業(yè)高效運作和利潤最大化的關鍵。通過優(yōu)化庫存管理，企業(yè)可以以最小的資金投入實現(xiàn)最大的經濟效益。

二、探究庫存周轉

企業(yè)在運營過程中維持一定的庫存，主要是為了應對供應鏈的不確定性和保障及時交付。這種做法如同水庫蓄水，以備不時之需，確保在面臨供應中斷或需求波動時仍能正常運作。然而，庫存也是一把雙刃劍，它既可以作為一種安全墊，也可能成為掩蓋管理問題的“遮羞布”。當庫存水平過高時，許多潛在的管理問題可能被暫時掩蓋，而一旦開始減少庫存，這些問題便會逐漸顯現(xiàn)，如同“水落石出”。

影響企業(yè)庫存水平的關鍵因素主要包括“距離、時間、批量”三個方面：距離：供應商與生產企業(yè)之間的物理距離對庫存水平有著直接的影響。以豐田為例，其大部分核心零部件的供應商位于35公里的范圍內，這樣的短距離采購策略極大地縮短了供應鏈的響應時間，使得豐田能夠快速調整生產和庫存，減少了不必要的庫存積壓。相比之下，通用汽車的采購半徑長達970公里，較長的供應鏈導致了更高的庫存需求，以應對運輸延誤和其他不可預見的風險。

時間：供應鏈中的時間因素，包括備料時間、生產時間和送貨時間，都會影響庫存的周轉速度。豐田之所以能夠將庫存周轉時間精確到小時級別，與其高度本地化的供應鏈體系密不可分。這種模式不僅減少了物流時間，還提高了供應鏈的靈活性和響應速度。

批量：采購批量的大小也是決定庫存水平的一個重要因素。大批次的采購雖然可能享受更低的單價，但同時也增加了庫存成本和資金占用。為了平衡成本與效率，許多企業(yè)采用了VMI(供應商管理庫存)模式，通過讓供應商直接管理庫存，企業(yè)可以減少自身庫存壓力，同時保證供應鏈的穩(wěn)定性和及時性。

豐田和本田等日本車企的高效庫存管理，充分展示了縮短供應鏈距離、優(yōu)化時間管理和合理控制采購批量的重要性。它們通過建立緊密合作的供應鏈網絡，實現(xiàn)了庫存的高效周轉，這不僅降低了運營成本，還提升了企業(yè)的市場競爭力。豐田與通用汽車的對比案例表明，即使在產銷量不如對手的情況下，通過精益管理實現(xiàn)的高效率也能為企業(yè)帶來顯著的利潤優(yōu)勢。

因此，對于任何希望優(yōu)化庫存管理的企業(yè)來說，理解并應用“距離、時間、批量”這三個關鍵因素，構建更加靈活和響應迅速的供應鏈體系，是實現(xiàn)庫存成本最小化和企業(yè)價值最大化的關鍵路徑。

多年前到過兩家電器制造企業(yè)，A企業(yè)年銷售額80億元，總存貨資金高達15億元;B企業(yè)年銷售額200億元，總存貨資金2個多億，遠遠小于A企業(yè)的存貨資金。

在A企業(yè)，慣常的做法是提前一個多月就讓原材料到達自己的倉庫，而B企業(yè)最多提前兩三天到貨，有的物料甚至只需要提前一天到貨。

由于受盈利能力和資產效率等諸多因素的影響，A企業(yè)如今生存都很艱難，而B企業(yè)的年銷售額早就已經突破300億元了，且利潤率在行業(yè)中保持領先地位。

當然，我們沒有絕對標準判斷庫存周轉率和周轉天數(shù)多少為適當，庫存周轉率受產品品種影響，如體積大、工藝復雜的產品以及容易變質的產品需要加快周轉。我們不能偏執(zhí)地認為庫存周轉就是越快越好，某種情況下，庫存加速周轉表明銷售額增加超過了存貨資產，庫存過低就會出現(xiàn)缺貨，這個時候我們需要查明缺貨產品并有計劃的增加庫存。

在庫存降本增效中，庫存銷售比是最好衡量企業(yè)經營狀況的一個指標，它反映企業(yè)用多少個單位的庫存來實現(xiàn)了一個單位的銷售;越是暢銷的產品，庫銷比值越小，產品的周轉率越高;越是滯銷的產品，庫銷比值就越大，產品的周轉率就越低。

三、降低庫存成本

庫存管理的一個中心：既要準時交貨又要把成本控制在平衡點。庫存管理的兩個基本點：什么時候訂貨、訂多少貨。

在多年的降本增效咨詢輔導中，針對庫存管理，企業(yè)經營者和管理者問得最多的問題是如何實現(xiàn)“零庫存”。我們的回答是庫存的第一個關鍵任務是避免斷料，在保障準時供料的基礎上再談降低庫存。

“零庫存”只是我們挑戰(zhàn)的一個理想目標，“零庫存”的概念應該是：①.需要的時間、需要的數(shù)量、需要的原物料。②.既要減少庫存量，又不影響生產正常供料。

真正的“零庫存”不是不需要庫存，而是把需要的庫存降到最低，把不必要的庫存降到為零。

一家企業(yè)要挑戰(zhàn)“零庫存”必須有三個前提：一是供貨商的配合度(意愿與能力，長期穩(wěn)定的關系);二是社會的物流資源是否豐富;三是雙方是否有共享的信息平臺。以信息代替庫存，信息共享程度越高，庫存就越低。

有供應鏈專家曾經說過，“物流的高手與平庸之輩最大的差別就在于IT技術的有效應用，我們的庫存只有信息”。比如豐田與戴爾，利用電子商務增加了供應鏈的透明度，供應鏈中沒有“短路，上游與下游都能隨時查詢與了解彼此的庫存狀況。不少優(yōu)秀企業(yè)很早就建立起了自動補貨系統(tǒng)和自動訂貨系統(tǒng)，實現(xiàn)了自動扣減庫存和自動生成物料需求計劃和采購計劃，并通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)實現(xiàn)了采購中心、倉儲中心、配送中心一體化實時信息的共享。

一家企業(yè)要做好以信息代替庫存需要關注五個方面的事情：一.事先了解客戶的庫存，按需求組織生產。二.參與客戶研發(fā)設計，掌握客戶變更信息。三.了解客戶的生產周期實施備料計劃。四.及時了解重要客戶的產能與負荷狀況。五.分析客戶以往下單規(guī)律制定相對應的產銷計劃。

我們不少企業(yè)把現(xiàn)金看得很緊，卻把存貨看得很松，這顯然是錯誤的做法，“把在制品和庫存當做現(xiàn)金來管理”是我們庫存降本增效應該樹立的重要觀念。記得有一次到一家企業(yè)調研診斷時剛好碰上企業(yè)做年度存貨盤點，我們詢問倉庫經理為什么要盤點?他理直氣壯地說：“料賬不準才要盤點”，并嘲笑我們大驚小怪和外行。我們接著詢問他，如果盤虧了會怎么辦?他告訴我們要被罰款;如果盤盈了會怎么辦?我們緊接著詢問他盤盈了是不是說明比盤虧了的問題要更大，是不是要被加倍罰款?

財務結賬時少了錢要賠償和罰款，倉庫盤虧或盤盈時為什么就不需要賠償和罰款?倉庫管理，不是簡單的轉手買賣，庫存是一種負債與浪費，它不但占用資金，而且折舊會使資產貶值或變?yōu)樨撝怠?/p>

企業(yè)的降本增效，庫存降本無疑是一項重點工作，我們如何才能有效的降低庫存成本呢?我們應該從原材料、在制品和成品三個方面入手進行庫存成本的削減。

1.針對原材料庫存成本的降低，我們需采取的主要方法：

通用化設計提高材料共享率、杜絕過量與過早采購、控制采購距離與采購批量、壓縮采購周期、標準化定型采購、實施概略訂貨與分批取貨計劃、VMI供應商管理客戶庫存、ABC庫存量控制、制定呆滯物料清理計劃、安全庫存量調控等。

2.針對在制品庫存成本的降低，我們需采取的主要方法：

連續(xù)流生產方式、后拉看板生產方式、杜絕過量與過早生產、依BOM限量發(fā)料生產、改進工藝減少余料、QCO快速切換等。

3.針對成品庫存成本的降低，我們需采取的主要方法：

提高客戶Forecast準確率、減少訂單與計劃變更、壓縮生產周期、分批交貨計劃、提高配送速度等。

降低庫存成本牽扯到企業(yè)運營的方方面面，是一個復雜的過程。降低庫存成本首先應該從體系上入手而不是從具體措施入手，比如，以銷定產的生產體系和以產定銷的生產體系庫存就會截然不同。

供應鏈管理有一句名言：“倉庫越大，庫存越大”。我們絕不能認為倉庫場地多余就可以多放庫存，降低庫存成本最狠的一招就是“合并倉庫與減少倉庫”，通過減少倉庫面積倒逼各部門控制和減少供應鏈的異常……