一、煙草行業(yè)對(duì)標(biāo)體系的發(fā)展及意義

　　（一）行業(yè)對(duì)標(biāo)體系的發(fā)展

　　對(duì)標(biāo)管理又稱為標(biāo)桿管理，由美國(guó)施樂(lè)公司于1979年首創(chuàng)，最初是人們利用對(duì)標(biāo)尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準(zhǔn)的方法。后來(lái)，對(duì)標(biāo)管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對(duì)標(biāo)管理通常分為4種，分別是內(nèi)部對(duì)標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)、行業(yè)或功能對(duì)標(biāo)、與不相關(guān)的公司就某個(gè)工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。

　　總體來(lái)說(shuō)，對(duì)標(biāo)是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或者行業(yè)外一流企業(yè)作為標(biāo)桿，通過(guò)各個(gè)層面指標(biāo)的對(duì)比、分析、判斷、改進(jìn)、提升，從而達(dá)到明確自身差異，確立自身發(fā)展方向和目標(biāo)，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在動(dòng)力的一種管理方法。由于其能在企業(yè)管理活動(dòng)中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特性，逐漸同企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一道被稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。

　　（二）對(duì)標(biāo)管理的意義

　　1、從國(guó)際層面上看，可以使煙草商業(yè)企業(yè)在戰(zhàn)略層面上，明確與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的差距，緊緊圍繞對(duì)標(biāo)指標(biāo)和管理的薄弱環(huán)節(jié)，制定對(duì)標(biāo)指標(biāo)改進(jìn)方案和實(shí)施計(jì)劃，尤其是與莫非、英美、日本煙草等國(guó)際巨頭間的差距，為煙草商業(yè)企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，配合煙草工業(yè)企業(yè)全面實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略提供有力的保障。

　　2、提高精益化管理水平

　　對(duì)標(biāo)管理作為一種基礎(chǔ)性的管理手段，能夠在戰(zhàn)略層面上與質(zhì)量體系管理、精益管理等管理方法進(jìn)行有效融合，將對(duì)標(biāo)工作融入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供好數(shù)據(jù)理論支撐，確保精益化管理的成效性，全面提升企業(yè)管理水平。

　　3、激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力

　　對(duì)標(biāo)管理能夠通過(guò)行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的相互對(duì)比，促進(jìn)煙草商業(yè)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的形成，激發(fā)出煙草商業(yè)企業(yè)的內(nèi)在活力。

　　4、動(dòng)態(tài)跟蹤查漏補(bǔ)缺

　　隨時(shí)跟進(jìn)對(duì)標(biāo)指標(biāo)情況，不斷發(fā)現(xiàn)對(duì)標(biāo)工作中的不足，掌握管理過(guò)程中的重點(diǎn)與難點(diǎn)，為后續(xù)的改善工作打好基礎(chǔ)。

　　二、煙草行業(yè)對(duì)標(biāo)管理現(xiàn)狀

　　（一）未與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相勾連

　　對(duì)標(biāo)指標(biāo)沒(méi)有很好地與OKR、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）和目標(biāo)管理等有效方法結(jié)合使用，導(dǎo)致指標(biāo)單一，或缺乏連貫性和可比性。KPI基于戰(zhàn)略分別后具體指標(biāo)。當(dāng)對(duì)標(biāo)管理的指標(biāo)和績(jī)效管理工具結(jié)合使用時(shí)，才能使對(duì)標(biāo)管理工作達(dá)到真正意義上的管理目標(biāo)。

　　（二）對(duì)標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵測(cè)量指標(biāo)涵蓋單一

　　對(duì)標(biāo)指標(biāo)提取沒(méi)有以流程為導(dǎo)向，而是以職能為導(dǎo)向，導(dǎo)致將指標(biāo)簡(jiǎn)單地指派到某個(gè)具體部門，而單一或者數(shù)個(gè)部門是無(wú)法充分影響到這個(gè)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)的全過(guò)程，從而使得指標(biāo)無(wú)法落實(shí)。拿IBM、大眾舉例，大眾等國(guó)際先進(jìn)企業(yè)則是將對(duì)標(biāo)管理融入到了企業(yè)管理的全過(guò)程和全環(huán)節(jié)中，如技術(shù)研發(fā)、人力資源、銷售等每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)部門都確定了自己相應(yīng)的8至16個(gè)關(guān)鍵測(cè)量指標(biāo)。國(guó)內(nèi)如中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)則建立起了涵蓋客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、管理運(yùn)營(yíng)等5個(gè)方面的綜合對(duì)標(biāo)管理體系，由此可見煙草商業(yè)企業(yè)的對(duì)標(biāo)管理體系建設(shè)還有較大的提升空間。

　　（三）過(guò)于關(guān)注結(jié)果　忽視過(guò)程管控

　　現(xiàn)階段對(duì)標(biāo)管理沒(méi)有將對(duì)標(biāo)重點(diǎn)工作與本企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升相結(jié)合，過(guò)于關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層面，而忽略戰(zhàn)略層面，過(guò)于關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，而忽視過(guò)程管理。對(duì)標(biāo)工作的最終目標(biāo)是提高工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。過(guò)于關(guān)注技術(shù)層面則是對(duì)對(duì)標(biāo)管理的理解有誤解，過(guò)于注重對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)的周期變化及數(shù)據(jù)處理忽視了對(duì)標(biāo)過(guò)程管理，會(huì)使得企業(yè)管理水平停滯不上。

　　三、實(shí)施精益化對(duì)標(biāo)管理的具體措施

　　（一）將對(duì)標(biāo)管理與績(jī)效管理相融合

　　任何好的管理手段，都必須有一個(gè)科學(xué)而行之有效的手段，要讓對(duì)標(biāo)管理行之有效，不能流于形式和紙面，必須選擇一個(gè)切實(shí)可行的考核載體。績(jī)效考核因?yàn)樵诙酱賳T工實(shí)現(xiàn)、完成管理目標(biāo)方面的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，無(wú)疑成為了對(duì)標(biāo)管理的最佳考核載體。通過(guò)將對(duì)標(biāo)管理納入到煙草商業(yè)企業(yè)現(xiàn)有的績(jī)效考核體系中，讓對(duì)標(biāo)管理考核成為績(jī)效考核中的重要一環(huán)，利用績(jī)效考核這一手段形成獎(jiǎng)懲分明的考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)管理與績(jī)效管理更加有效銜接，更大調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓對(duì)標(biāo)管理滲透到企業(yè)管理中，為企業(yè)管理上水平奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　（二）形成全面覆蓋的對(duì)標(biāo)體系

　　在對(duì)標(biāo)管理體系的構(gòu)建中，一是可以積極借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的成功案例，引入以企業(yè)內(nèi)控制度為主體的對(duì)標(biāo)體系，對(duì)煙草商業(yè)企業(yè)各個(gè)工作流程以不同指標(biāo)加以評(píng)價(jià)和覆蓋。二是可以結(jié)合煙草商業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)，以主營(yíng)業(yè)務(wù)為中心，以管理提升為目標(biāo)，從企業(yè)客戶服務(wù)滿意度、網(wǎng)上訂貨成功率等多方面著手，構(gòu)建一個(gè)覆蓋企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的多元化對(duì)標(biāo)體系。讓企業(yè)各環(huán)節(jié)都有標(biāo)可量，有標(biāo)可對(duì)，不斷提升對(duì)標(biāo)管理水平。

　　（三）結(jié)合多種方式科學(xué)對(duì)標(biāo)

　　采用兩種對(duì)標(biāo)方式，即縱向?qū)?biāo)和和橫向?qū)?biāo)。縱向?qū)?biāo)是從企業(yè)的歷史指標(biāo)數(shù)據(jù)中，選出指標(biāo)最優(yōu)值與自身劣勢(shì)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，查找自身差距，分析產(chǎn)生差距的主、客觀原因，從而制定措施，創(chuàng)新管理，取得實(shí)效。橫向?qū)?biāo)是在同類相似企業(yè)選出對(duì)標(biāo)單位或標(biāo)桿值進(jìn)行對(duì)標(biāo)，找出管理中存在的問(wèn)題和不足，明確薄弱環(huán)節(jié)，制定切實(shí)可行的整改措施，改善管理方式，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)步驟：

　　1、因素分析。根據(jù)“本期相對(duì)劣勢(shì)”對(duì)標(biāo)指標(biāo)的公式，確定指標(biāo)影響因素，并對(duì)影響因素進(jìn)行二次分解，通過(guò)分析和自我診斷，初步找出需要改善的底層因素，確定對(duì)標(biāo)改善內(nèi)容和改善方向。

　　2、多方面對(duì)照。認(rèn)真分析對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，將“本期相對(duì)劣勢(shì)”對(duì)標(biāo)指標(biāo)在全省排名情況、同比情況、環(huán)比情況進(jìn)行縱橫分析，將需改進(jìn)對(duì)標(biāo)指標(biāo)分解落實(shí)到具體部門、具體經(jīng)辦人。

　　3、制定措施。重點(diǎn)從組織、制度、手段、資源配置等方面來(lái)分析和研究差距，找出產(chǎn)生差距或未達(dá)目標(biāo)參考值的主要問(wèn)題及其產(chǎn)生的原因，確定改進(jìn)措施和實(shí)施方案，并在全省對(duì)標(biāo)表格掛門戶網(wǎng)后及時(shí)形成當(dāng)月指標(biāo)對(duì)標(biāo)分析報(bào)告。報(bào)告內(nèi)容主要包括：月度目標(biāo)、指標(biāo)對(duì)比情況、原因分析、改進(jìn)措施等。

　　4、效果跟蹤。通過(guò)OKR等工作方法加以分析、歸納、總結(jié)，對(duì)于存在問(wèn)題分別在工作方法和管理手段上進(jìn)行跟蹤完善，對(duì)無(wú)效措施進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，以使對(duì)標(biāo)管理效果得到有效發(fā)揮，通過(guò)對(duì)整個(gè)對(duì)標(biāo)管理體系進(jìn)行設(shè)計(jì)、實(shí)施、測(cè)量、改進(jìn)的不斷循環(huán)，推進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)管理水平的不斷提升。

　　5、改進(jìn)提高。一方面，責(zé)任部門要全面落實(shí)改進(jìn)措施和方案，實(shí)施整改工作，并及時(shí)在對(duì)標(biāo)工作中進(jìn)行全面總結(jié)、評(píng)估，分析對(duì)標(biāo)工作的成效和不足，對(duì)取得的成績(jī)進(jìn)行總結(jié)，對(duì)存在的問(wèn)題提出改進(jìn)意見和措施，及時(shí)做好下一步工作安排。另一方面，將對(duì)標(biāo)管理落實(shí)情況與績(jī)效考核、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析有機(jī)結(jié)合，制定出明確的考核辦法，形成一個(gè)上下聯(lián)動(dòng)、整體推進(jìn)的工作機(jī)制。