無論是從內部的經濟運行看，還是從外部的商業競爭看，渠道掌控力都是一個繞不開的話題。尤其是在終端競爭日趨激烈、零售技術深刻變革的背景下，渠道掌控力更是一個從現在看未來的長遠命題。

　　從字面上來解析，“渠道”，一方面“水到”可以“渠成”，一方面“通渠”才能“活水”。渠道掌控力需要掌控的就是“水”與“渠”的辯證關系，某種程度上反映的就是品牌與終端的辯證關系。當然，“渠道”并非只有一根“管道”，從傳統商業走向現代流通，既需要卷煙流通的主管道，也需要非煙經營的輔管道，既需要管道的融合貫通，也需要管道的平臺升級。

　　從流通來審視，既然是渠道，就必然有上下游，水位過高容易“漫堤”，水量不足容易“干涸”。因此，渠道掌控力，深層次上講，不單是卷煙營銷的事情，也不單是商業企業的事情，反映的是供應鏈的運行能力。而“掌控”也不同于“管控”，它更加突出頂層設計和整體布局，既要對發展趨向精準掌握，也要對當前態勢牢牢把控。

　　整體而言，行業的高質量發展離不開渠道的高水平掌控，掌控的焦點是“賣好煙”，掌控的范疇是“供應鏈”，掌控的趨向是“生態圈”。

　　“唯一渠道”與“多樣業態”

　　在專賣體制下，卷煙流通的合法渠道具有唯一性，而卷煙流通的零售業態具有多樣性。讓唯一的渠道與多樣的業態建立緊密的紐帶關系，需要扮演批發商和服務商角色的煙草商業企業更好地適應業態更新迭代的發展變化。

　　回溯既往，以零售終端建設為主要內容的卷煙營銷網絡是行業最有價值的戰略工程，而這項工程的重要課題就是適應和引領零售業態的發展變化。17年前，“電話訂貨、網上配貨、電子結算、現代物流”的上海網建模式是一種適應和引領；現如今，“數據驅動、平臺運營、終端升級、隊伍賦能”的浙江網建模式同樣是一種適應和引領，而適應和引領的基本前提是“賣好煙”。

　　如何“賣好煙”？從產業層面講，有賴于適度從緊的新品審批，有賴于科學合理的品牌布局，有賴于質量過硬的特色產品，有賴于稍緊平衡的貨源投放。從終端層面講，就是尊重和維護零售客戶的自主選擇權，一以貫之地保障零售客戶的合理利益。

　　尊重和維護零售客戶的自主選擇權，焦點是尊重和維護零售客戶的自主訂貨權。雖然不能一味地迎合零售客戶“要什么給什么”，但也要自覺地恪守“不要什么不給什么”。市場需求基本滿足、零售客戶充分選擇，卷煙銷量“壓不得”，拆單改單“要不得”，甩賣大戶“容不得”，這是“底線”，也是“紅線”。

　　“賣好煙”，真切地反映在零售客戶的動銷上，反映在零售客戶的毛利上，反映在零售客戶的信心上。具體到營銷層面，就是要通過均衡銷售實現“價格到位、庫存合理、客戶贏利”。當然，“均衡”并非是每個月銷售指標的平均分攤，而是計劃與市場的均衡，目標節奏與消費需求的均衡。“贏利”也不是一時的贏利，一地的贏利，一類的贏利，而是核心客戶群的持續贏利。

　　需要特別指出的是，零售終端的發展變化表明，“控制大戶、發展中戶、扶持小戶”是一種符合行情的渠道策略，橄欖型客戶結構是一種富有黏性的終端體系。“發展同向、工作同心、服務同步、利益同體”，就是要將具備現代經營意識、規范誠實守信的中小零售客戶納入“朋友圈”，形成一批布局合理、結構穩固、黏性較高的核心客戶群。

　　“賣好煙”，簡簡單單的三個字，是渠道掌控力的出發點，也是落腳點。

　　“無形品牌”與“金字招牌”

　　品牌，既可以是有形的商品資源，也可以是無形的商業模式。隨著電商模式的快速普及，不少以經營平臺為核心業務的渠道品牌被消費者深刻認知。在新一輪的新零售浪潮中，線下的快消品領域則成為各類電商跑馬圈地的主戰場。無論是阿里改造夫妻食雜店，還是蘇寧自營連鎖便利店，快消品零售行業正在打上渠道品牌的烙印。

　　相比傳統的經銷商模式，電商在將渠道品牌Logo覆蓋街頭小店的同時，對“人貨場”的重塑有著相同的路徑——智能配貨是特點、數據賦能是內核、平臺運營是關鍵。

　　相比之下，渠道品牌對于煙草行業來說并非新名詞。十幾年前，行業內一些商業企業就曾開展過渠道品牌的探索，只是傳統經銷商模式下鮮有成功的案例。而從渠道掌控力的角度看，渠道品牌建設則是一場內外環境逼仄下的突圍之戰，一條向未知領域進軍的開荒之路。

　　也正如此，渠道品牌建設，既需要專業的經營團隊、靈活的運營機制、合理的SKU（庫存量單位），更需要統籌全局的擘畫、破釜沉舟的心態、主副融合的發展。具體到建設層面，煙草具有精耕多年的終端黏性和物流運力，所欠缺的則是云平臺的架構和大數據的應用。因此，“平臺+數據+品牌”在渠道品牌建設中應予以重視，打造具有數據“芯片”的平臺化渠道品牌或許是一種發展方向。

　　對照前沿模式，渠道品牌應當是輕資產、連鎖型、數據化的，特別是應突出“數據掘金”，先是業務數據化，再是數據業務化，讓沉默的數據“說話”，讓沉淀的數據“生金”，讓數據資源成為渠道品牌的“黃金資源”。

　　從某種程度上講，平臺化渠道品牌建設，既需要面對傳統經銷商的壁壘，也需要面對電商巨頭的競爭。面對來自各路資本的狙擊，渠道品牌至少應當以省級單位為主體進行錯位發展，這種錯位發展不是在快消品領域對于全商品品類的“大包大攬”，而是突出卷煙的核心定位，實現相關性品類的“精耕細作”。

　　目前，零售終端的掌控爭奪漸趨白熱化，平臺角力、價格補貼、圈層分化，快消品市場正處在回歸理性前的混沌格局。也正如此，渠道品牌建設應當在格局未定之時，直面消費者，牢牢抓住卷煙核心業務，推動非煙業務的嚴格規范要求與充分市場競爭的相融相通。

　　總而言之，讓“渠道”在流通中成為“品牌”，讓“中國煙草”的金字招牌轉化為強勢輸出的品牌效應。

　　“供應鏈”與“生態圈”

　　渠道品牌建設，歸納為一句話，就是“立足卷煙做非煙，平臺打通供應鏈，重在建好生態圈”。

　　渠道掌控，需要理清卷煙與非煙的關系。非煙，脫胎于卷煙，來源于卷煙，如果離開卷煙其實就不存在非煙。卷煙是商品，非煙也是商品，商品是資源，服務也是資源。要真正實現從經營卷煙向經營資源轉變，卷煙、非煙業務需要深度融合。對于煙草商業企業而言，零售終端需要的，無論是卷煙還是非煙，無論是商品還是服務，都需要整合上下游的資源，例如金融資源、物流資源。

　　跳出煙草看煙草，同屬國有企業，石油石化領域的渠道品牌建設或許值得參考。中國連鎖經營協會的統計數據顯示，2018年中石化旗下的易捷便利店，以全國2.7萬家門店規模排在中國連鎖百強榜的榜首，中石油旗下的昆侖好客以1.9萬家排名第二。廣為人知的全家、羅森和7-11門店數量分別為2571家、1973家和1882家，遠不能與“兩桶油”相比。

　　在石油業務贏利能力下滑的背景下，非油業務成為“兩桶油”不約而同重點打造的板塊。以易捷為例，其背靠中石化，擁有上億持加油卡的客戶，且是頗有消費能力的有車一族。自2008年成立以來，易捷陸續孵化出卓瑪泉、長白山天泉等自有品牌，不斷擴大非油業務。2019年半年報顯示，中石化非油業務實現營收167億元，雖然占整體營收的比重僅1.11%，但卻貢獻出了超過6%的利潤，可見其增長空間巨大。

　　實際上，易捷已不再是中國石化銷售股份有限公司旗下的全資子公司。隨著中石化銷售重組引資，其持股比例降至七成，新增境內外股東25個，融資渠道的拓寬，使易捷的發展有著更大的想象空間。

　　回到煙草渠道品牌，非煙業務同樣有著廣闊的想象空間。具體到業務模式，平臺之上，工商零消供應鏈主體可以同銀行、支付機構、非煙供應商在會員體系、消費數據等多方面展開深度合作，真正形成利益互惠、優勢互補、良性互動的生態圈效應。

　　商業反哺農業，主業拓展多元，非煙黏合卷煙，通過平臺體系對品牌終端的全面賦能，實現品牌終端對平臺體系的全面引流，真正融合成一個系統的零售生態。

　　久久為功，善作善成。什么是時代的風口？其實，時代本身就是最大的風口，它是勢，也是能。