煙草在線專稿　　根據馬斯洛的需求層次理論分析，卷煙客戶的需求不僅有物質層面的，也有精神層面的，并且不同客戶的需求不同。與煙草公司長期合作經營卷煙的卷煙客戶的需求，隨著對外開放和市場化改革的不斷深入，越來越多樣化。國家局多次強調，要始終把為客戶提供優質服務作為流通企業的根本任務。但由于煙草商業企業的經營理念還是停留在專賣專營的壟斷思想上，“客戶”、“服務”更多的是停留在口頭上，在實際工作中往往流于形式。而入世后，隨著市場產品的同質化、客戶需求的多樣化和市場競爭激烈形勢的多重壓力，煙草商業企業急需創新網絡運行模式，增強核心競爭力，因此建立以客戶需求為導向的“大服務”體系已勢在必行。　

　　本文通過對目前煙草商業企業的客戶服務發展現狀分析，發現其不足，并就以客戶需求為導向的“大服務”體系的構建談一下個人的粗淺認識。

　　一、客戶服務發展現狀與不足

　　隨著國家局關于《地市級煙草公司卷煙銷售網絡業務規范》及《全面提升卷煙銷售網絡建設與運行水平的指導意見》的頒布，和卷煙銷售網絡建設的不斷深入，煙草商業企業的客戶服務體系總體框架已初步形成。近年來，隨著對外開放和市場化改革的不斷深入，煙草商業企業也陸續開展了一系列以客戶需求為導向的經營理念嘗試，如“按客戶訂單組織貨源”、“135工作法”，“平等互利、長期合作、共同發展”的新型客我關系構建，零售終端建設等活動，旨在提高客戶服務質量和水平。然而，在實際工作過程中，客戶滿意度卻沒有得到相應的提高。根據筆者在基層工作的經驗，總結其原因主要有以下幾個方面：

　　一是以客戶為中心的服務意識未得到全員的認同。盡管目前各地煙草商業企業都在構建自己的服務品牌，服務理念和服務宗旨等都被懸掛于墻上，宣諸于口，但在煙草商業企業自上而下的決策過程中，仍舊是以企業的銷售量、毛利等硬性指標為主，而忽視了對客戶投訴率、客戶滿意率等軟性指標的考核，以客戶為中心的服務大多流于形式。

　　二是煙草商業企業的客戶服務工作缺少專業化的服務鏈團隊。目前按職能分工的部門、崗位設置，與現實中客戶有需求、有問題，多數都找客戶經理的現狀明顯不匹配。當前煙草商業企業的客戶經理往往由于缺乏權限、經驗有限、素質不高等原因，無法單獨解決客戶的一系列問題，加之職務地位較低，部門之間的協調溝通阻礙，缺乏各職能部門的足夠支持等因素，從而造成客戶的服務需求常常被擱置較長的時間，服務響應速度較慢的現象。

　　三是客戶服務工作多屬被動型。當前，客戶服務工作絕大多數還是停留在圍繞卷煙產品的銷售，向客戶提供上門拜訪、電話訪銷、卷煙配送等最基本的配套服務。服務人員的服務行為都必須根據上級的安排與要求來開展，具體的服務項目與內容都是事先規定好的。諸如其他的需求，由于層級森嚴、權限限制與資源短缺，客戶服務人員無法也不愿意去開展，只能是在出現問題時，才會去想辦法解決。這種服務機制大大地束縛了客戶服務人員積極性與自主權，非常不利于企業競爭力的提升。

　　四是客戶服務工作缺失針對性、個性化服務特點。現下，煙草商業企業僅僅是根據客戶特征分類管理向客戶提供服務和投放貨源的。同一等級的客戶，提供的服務和投放的貨源大多是統一標準的、無差異化的。這種“一概而論”簡單分類管理服務辦法，未能充分考慮到客戶的個性化需求，從而使我們的客戶服務工作缺乏有效性和針對性，在日常工作中就呈現出了“服務不足”與“服務過剩”并存的矛盾。

　　二、“大服務”體系構建的設想

　　相對于煙草商業企業現行的客戶服務而言，以客戶需求為導向的“大服務”體系應該是以客戶、員工、企業為中心支點，建立在全員、全業務、全過程服務基礎上的全方位的服務體系。構建以客戶需求為導向的“大服務體系”的宗旨就是要做到通過發現、識別、挖掘不同的“客戶需求”，繼而根據客戶需求提供針對性的服務，并通過細化前、中、后臺服務行為和通過調動相關各部門的資源協調聯動所采取的一系列支持性活動，以及事后的監測與評估，來保障全過程服務質量工作的持續改進和流程優化，繼而增強卷煙銷售網絡的核心競爭力。對此，筆者認為，煙草商業企業應從以下幾個方面著手構建以客戶需求為導向的“大服務”體系：

　　（一）、拓展服務思維，樹立全員、全業務、全過程的“大服務”觀念

　　思維決定觀念，觀念決定心態，心態決定行為，行為決定成敗！面對新形勢下的服務挑戰，煙草商業企業自上而下都要真正樹立起全員、全業務、全過程的“大服務”觀念，切實做到“客戶想到，我先做到”、“客戶未想到，我先想到”，積極做到從被動服務向主動服務的轉變。要圍繞客戶感知、客戶需求來更新自己的服務理念，主動為客戶提供附加價值，深化服務理念、拓展服務思維，搭建起客戶需求導向的“大服務”觀念，并使之得到合理有效的執行。要徹底扭轉以往單一的以銷量、結構指標為經營目標的局面，樹立起“大服務”在企業目標考核體系中的地位，形成全員全過程的服務鏈。要建立高效、順暢的內部協同運作機制，實現“上級為下級服務，內勤為外勤服務，后臺為一線服務，全員為客戶服務”的良性循環，引起全員對服務工作的重視程度。

　　（二）、優化服務組織，構建專業化的服務團隊

　　為適應新形勢下的營銷環境，煙草商業企業的營銷服務組織結構必須根據效率優先的原則進行優化，盡量做到減少組織層次，及時調整服務職能。各個崗位設置、職責分工、各項工作流程設計等也都要以客戶感知、客戶需求為中心和前提，要切實做到以市場為導向，以客戶為中心，保持組織運作的高效和創新，從而快速響應市場需求。如推行垂直化、扁平化管理，在各地市級公司營銷管理部門下面直接設立各個營銷片區的市場型組織，而不再建立地區型組織，從而能夠更好地按照各類不同客戶的需求來組織和安排企業的市場營銷服務。

　　以客戶需求為導向的“大服務”體系，需要有垂直化、扁平化的營銷服務組織，更需要有專業化的服務團隊。目前煙草商業企業按照職能部門分工的的服務“四員”，相互之間配合程度不高，協調能力較差，相互之間又極易產生內部沖突，不適應以客戶需求為導向的“大服務”工作的開展。要以“服務意識強、業務工作精、協調能力強、辦事效率高”為標準打造出一支以客戶需求為導向的“大服務”工作隊伍，并從文化引領、人才培養等角度考慮建立起約束機制、激勵機制和量化培訓管理體系，讓服務工作成為每個人工作的重中之重，從而最充分地激發每一個人的才能和潛力，保持學習型組織的上進姿態和服務型組織的協作氛圍。

　　(三)、深化服務舉措，建立客戶需求的有效傳遞機制

　　客戶是煙草商業企業最寶貴、最核心的資源，只有把握了客戶的需求，煙草商業企業的根才能牢牢地扎在客戶之中，才能保持和鞏固當前競爭優勢和實現企業可持續發展。因此，對客戶需求信息的有效傳遞工作就顯得成為重要。

　　1、建立客戶服務需求的發現機制。客戶需求的發現是衡量服務有效性和針對性的重要支撐和先決條件。一是要充分應用客戶分類管理，從客戶店鋪所在商圈、面對的目標消費者類別、經營業態、經營規模、經營情況等方面分類研究，挖掘出客戶不同的服務需求；二是要積極擴展客戶信息收集的渠道，通過查閱客戶的動銷臺帳、客戶的需求提報、開展專項的客戶需求信息調研等途徑來收集客戶服務需求。三是要建立客戶服務滿意度的定期調查制度，每年至少要開展一次線上線下的客戶服務滿意度調查研究，以便及時、全面把握客戶需求。

　　2、建立客戶服務需求的分析制度。一是要完善和健全客戶信息檔案資料，充分運用客戶數據庫管理、追蹤和掌握客戶的情況、需求和偏好等，實現對客戶的動態管理。二是要充分利用KANO模型等現代數據分析手段，對收集的客戶需求進行了匯總分析，充分挖掘出數據背后的真實信息，明確客戶需求類別，和客戶需求的結構，識別客戶的關鍵需求，關注客戶的個性化需求以及滿足度最低的需求。

　　3、建立客戶服務與需求的評價制度。首先，客戶服務需求的評價最直觀的方法就是通過對客戶服務滿意度情況進行分析，尋找出薄弱環節，這些薄弱環節往往就是客戶的需求點。其次，要結合I-S模型和客戶價值管理評估，對當前的客戶服務與客戶要求之間的差距進行明確，識別潛在的改進方法和機會。

　　（四）、重造服務流程，完善網絡服務運行機制

　　服務流程重造的出發點，就是要以客戶需求為導向，根據市場變化和客戶服務的要求，著力加強部門之間的溝通協作，科學配置企業內部資源，以提升客戶感知為重點，積極推進服務手段、模式和內涵的不斷創新，逐步建立了以客戶為導向的服務管理體系，加強了服務各環節的銜接配合。

　　1、要完善規范化的服務標準。一是要堅守規范化的服務標準，就是對客戶的全面的承諾，要從服務環境、服務禮儀、服務素質、服務管理等各個方面作出規范，要服務內容標準化、規范化、流程化。二是服務標準的制定，要充分考慮執行過程中的可實現性，和考核過程中的可量化程度等，要能引導服務人員開展工作，可操作性強，是具體化的、有代表性的操作規范，要避免“假、大、空”的做法。三是煙草商業企業服務標準的項目與內容不僅