當今社會，科技更新迭代的速度越來越快，市場大潮瞬息萬變。2020年年初，突如其來的新冠肺炎疫情，再一次提醒人們：我們生活在一個不確定性急劇增長的時代，所謂的歲月靜好，只是因為下一個浪頭還在路上。

在不斷的趨勢變化與不絕的市場變動中，作為煙草產品的生產者、管理者和經營者，我們不可能是置身局外的“路人甲”——雖然煙草產品有相對穩定的自身特性，但對市場的不確定性并不是100%免疫。

周樺作

新型電子產品興起，人口老齡化加劇，市場需求日益個性化……面對越來越多的不確定性，我們究竟該如何應對？在無視中按部就班？在焦慮中隨機因應？對策有很多種，方法也絕非一個。目前來看，在組織內堅持和貫徹多元化是一個值得探索的方向。

推動組織的多元化，有利于助推企業創新。一個諸葛亮加上一個臭皮匠，所能想到的主意大概率會多于兩個諸葛亮或者三個臭皮匠。因為，在催生更多的可能性方面，前者的職業差異天然地占據可以實現指數型發展的優勢。而對身處傳統行業的企業來講，在內部孕育更多的可能性，無疑是應對外部不確定性的好辦法。

推動企業組織的多元化，首先落實在以開放思維招聘員工上。在招聘新人時，不能一味拘泥于專業對口或相關，就像品種單一的植物群落最容易遭受病蟲害一樣，多年如一日只盯著專業來招人，帶來的直接后果就是不斷增強團隊的同質化，最終可能會消解組織的活力，導致組織在面對外部不確定性時處于“先天不足”的尷尬境地。因此，一個企業要想發展得好，必須要把優化隊伍知識結構、擴大知識覆蓋面作為重要目標，而非簡單地抓壯丁式招人填坑，真正把能為隊伍“增彩添色”的人招進來。

其次，要把多元化理念體現在“組隊”上。在構建團隊時，要有意地從專業類別、教育背景、工作履歷等多個方面，盡可能增加多樣性和區分度；要跳出企業自身去考慮團隊建設，在人才使用上放寬視野，真正做到“不為我所有，但為我所用”；要把能起到催化劑作用的人用起來，有意為團隊添加一些“不穩定因素”“不安定分子”，為團隊發生化學反應創造條件。

在國際煙草市場，日煙國際是走在前列的跨國煙草企業之一。可是鮮為人知的是，日煙國際的16位董事來自12個國家，只有2位是日本人。回顧其成功通過兼并做大做強的歷程，不難看出，日煙國際內部對多元化的看重，確保了他們在面對全球市場的不確定性方面，有著得天獨厚的優勢。正如其總裁皮爾·德·拉布謝爾所說，強調跨文化和跨國特性，對他們吸引頂尖人才很有幫助，也為他們開展兼并活動提供了強大的吸引力。

最后，要把多元化理念體現在職業生涯規劃上。做職業生涯規劃，要在兼顧員工興趣的同時，努力推動多崗位體驗和鍛煉，實在受限于崗位特點無法到別的崗位上去，也要通過職能調整，為其在同一崗位上從事不同工作提供機會、創造條件。

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世界知名咨詢公司貝恩咨詢公司，把不讓員工從事自己的“老本行”作為人員調配的基本原則，推動公司員工在不同領域“出圈”變道，把發展建立在員工成長的堅實基礎之上，顯著增強了企業的市場應變能力。貝恩咨詢公司董事會主席奧里特·加迪什稱，這個基本原則，正是該公司取得持續成功的重要原因。

組織是否真的實現了多元化，一個重要檢驗標準就是聲音是否多樣化。每逢決策就“聽取蛙聲一片”的組織，與每逢決策就“鴉雀無聲”的組織相比，顯然前者更有利于在面對市場的不確定性時匯聚多方信息，作出科學決策。

擁抱組織多元化，就是擁抱可能性。對傳統企業來講，最大優勢在于內部的確定性，最大的風險也在于內部的確定性。而組織多元化所帶來的可能性，恰恰是外部不確定性與內部確定性之間的變壓器。培育和擁有了足夠多的可能性，面對市場的不確定性時，我們或許會更有底氣，更有機會。

所以，越是在處于順境的時候，我們越要主動推動組織多元化，因為，這是在為企業的未來投資。