煙草在線摘自東方煙草報

煙草商業企業針對不同銷售能力的客戶制定個性化供貨策略，實現了貨源供應動平衡管理。

“中華”（大中華）上市前，上煙集團從零售終端的進貨條均價和進貨額著手，最大范圍地確定了品牌的目標零售客戶。

　　2011年年底，“中華”品牌年商業批發銷售收入率先實現1000億元，標志著煙草行業“461”品牌戰略邁出關鍵一步。2012年，“中華”品牌產銷量有望達到110萬箱。

　　“中華”品牌呈現持續健康發展態勢，精準營銷功不可沒。

　　“精準營銷最大的特點就是工商企業以品牌為視角，以零售客戶為關注焦點，聚焦品牌的市場表現和訂單需求，實施差異化終端供應策略。選擇目標零售客戶、實施貨源動平衡供應策略、跟蹤終端市場信息，都需要終端網絡支持。”上海煙草集團有限責任公司副總經理董秀明說，“我們深刻地感受到，商業建網、工商協同用網，是我國煙草專賣體制下網建工作的最佳實踐。”

　　目標客戶分類選擇，解決“賣給誰”的問題

　　2005年，國家煙草專賣局在部分城市開展“按客戶訂單組織貨源”試點工作。這是煙草行業積極推進市場化取向改革的重大舉措。按客戶訂單組織貨源是把握需求、滿足需求的過程，在訂單滿足的同時實現了貨源安排更加合理、卷煙價格穩定以及對商業和社會庫存的有效控制。

　　“中華”精準營銷是基于這個前提，推進‘訂單供貨’和協同營銷向前延伸到零售環節的有益嘗試。依托精準營銷，“中華”品牌實現了從“工業到商業再到零售客戶”向“工業+商業到零售客戶”的轉變。

　　上煙集團與全國商業企業加強工商協同，從進貨條均價和進貨額著手，最大范圍地確定“中華”品牌的目標零售客戶。首先由上海煙草對目標市場的銷售數據進行分析，依據目標市場零售終端的經營規模、產品結構、消費特點等關鍵指標細分零售客戶高檔卷煙的經營能力，為商業企業選擇目標客戶提出較為宏觀的選擇方向；商業企業則按照上煙集團的總體要求，對零售終端真實銷售能力進行評估分析，因地制宜地調整和優化選擇方法。

　　據了解，2010年，上煙集團與山西晉中市局（公司）開展精準營銷試點，共同確定了6個維度（經營價值、素能價值、形象價值、信息價值、誠信價值、發展價值）的評價方法。通過初定目標（月均高檔煙進貨200條以上、條均價65元以上）、六維評價（客戶經理與零售客戶的互動）、分類確認（工商協同商定）三個步驟，最終確定“中華”目標零售客戶6660家，占總戶數53%。

　　“實施精準營銷以來，我們更加注重聚焦目標零售客戶群體，通過分析零售終端對于高檔煙的銷售能力，尋找‘中華’品牌的目標客戶，將中華投放到‘適合’銷售、‘有能力銷售’的零售客戶中去。”董秀明說，與精準營銷實施前相比，“中華”品牌在全國2000多個縣級市場覆蓋率由原來的70%提升到基本全覆蓋。“中華”（硬）的終端鋪貨率由20%提高到30%，“中華”（軟）的終端鋪貨率由10%提高到20%，旺季的目標零售客戶由150萬戶擴大到200萬戶，終端市場基礎得到了鞏固。　

　　貨源供應動態平衡，解決“怎么賣”的問題

　　市場需求不斷變化，要使市場既不“吃撐”又不“挨餓”，關鍵是把握貨源供應的“動平衡”。

　　所謂動平衡，就是運用終端差異化供應策略，動態調節供求關系，在價格穩定、庫存合理可控的基礎上提高需求滿足水平，確保“中華”品牌在市場上始終保持良好的發展態勢。差異化供應策略則是指針對市場價格、庫存狀態和目標零售客戶的真實需求而動態調節單次供貨量。在“中華”品牌供應量的變化調整中，維持供應對象、供應批次的穩定，最終促使工、商、零共同提升價值，這就解決了“怎么賣”的問題。

　　例如，上煙集團與河北石家莊市局（公司）攜手，共同確定了“中華”五率（覆蓋率、鋪貨率、動銷率、斷貨率、成長率）信息、社會存銷比、市場價格、零售毛利率等指標的警戒區間、安全區間和高位區間，并以各指標連續三周的表現確定此指標的發展趨勢，根據不同區間設定貨源分配調整方案，及時調整合理定量，實現了貨源動平衡管理。

　　煙草商業企業結合價格、庫存等關鍵指標，針對不同銷售能力客戶制定、執行個性化供貨策略并及時調整。他們可以根據定量利用率調整單次供貨策略，也可根據定量利用率的高低調整分類的合理性，使定量設定最大限度地符合零售終端的實際銷售能力。

　　山西省太原市梅蕊便利店店主賈梅蕊經營小店已有8年多。小店面積不大，只有十幾平方米，“中華”卷煙擺放在醒目的位置。她說，現在煙草公司根據她的銷售能力供應“中華”，店里不斷貨、無積壓，心里很踏實。

　　依托商業企業實施的不同類別、不同時間、不同區域維度的貨源供應策略，終端銷售能力得以充分挖掘，戶均進貨量在各業態之間的分布更趨合理。如今，“中華”品牌在商場、超市以及煙酒店等中高端業態的銷售比重不斷上升，在食雜店的銷售比重由2009年的30%上升到了45%。

　　市場信息采集分析，解決“賣得怎么樣”的問題

　　“中華”品牌精準營銷的核心內容是精確信息、精準投放和精細管理，其中精準信息是前提。終端信息的采集主要依賴商業企業，尤其是依賴客戶經理的日常工作。上煙集團通過精準營銷，形成了工商零一體化的工作流程體系。

　　上煙集團設立了市場數據分析師崗位，專門負責“中華”品牌在全國商業企業、零售環節信息的匯總分析和趨勢判斷。這不僅為企業制定營銷策略提供更加全面、及時的決策依據，也為一線營銷人員執行策略提供了有力支撐。與此同時，他們通過全國零售網絡的終端信息采集機制，及時掌握“中華”品牌的市場價格、終端社會存銷比等關鍵信息。

　　“我們堅持開展以周為單位的品牌市場健康指標診斷分析，準確掌握‘中華’品牌在銷量、份額、價格、庫存、覆蓋、鋪貨、戶均進貨、斷貨等情況，進而判斷品牌‘賣得怎么樣’。”董秀明告訴記者，上煙集團利用客戶經理采集到的零售樣本信息，跟蹤卷煙價格和庫存，與商業企業共同對“中華”在當地市場的狀態表現進行判斷。同時，通過中國卷煙銷售公司對全國市場零售采樣信息的反饋，分析判斷“中華”在全國的市場狀態。

　　在實施“中華”精準營銷過程中，上煙集團與各地商業企業持續跟蹤目標零售客戶，對不規范銷售行為進行管理和優化，對新加入的終端進行指導，促進了網絡運行質量的提升。同時，通過對終端的動銷趨勢和合理范圍進行分析和界定，及時啟動補貨機制、調整定量策略，保持了適度從緊的供求關系。

　　2012年以來，“中華”品牌的社會庫存存銷比一直控制在0.3以下，零售毛利率保持在18%以上。依托一流網絡，實施精準營銷，“中華”品牌已經在工、商、零之間形成了獨具特色的品牌價值鏈。