煙草在線專稿　　引言：體系建設(shè)是行業(yè)一直以來高度重視的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，是企業(yè)管理工作的重要抓手，是提升企業(yè)管理水平的有效手段。但對(duì)于行業(yè)內(nèi)很多企業(yè)的廣大員工來講，體系是一個(gè)既熟悉又陌生的詞匯，甚至于一談到體系就“色變”，熟悉是因?yàn)闀r(shí)常聽到，陌生是因?yàn)檎也坏襟w系和工作的切合點(diǎn)。要改變企業(yè)全體員工對(duì)體系的認(rèn)識(shí)，必須從員工自身和管理者兩方面來入手。

　　體系建設(shè)工作是企業(yè)管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，是提高企業(yè)管理水平的重要抓手和有效手段。

　　行業(yè)從上世紀(jì)90年代開始推行體系建設(shè)，從以煙廠為主體到以集團(tuán)為主體再到現(xiàn)在的以中煙公司為主體，雖然在建設(shè)主體上發(fā)生了幾次變化，但在主導(dǎo)思想、建設(shè)目標(biāo)以及核心原則上是始終保持一致的。2006年9月，國(guó)家煙草專賣局下發(fā)《關(guān)于煙草行業(yè)全面實(shí)施ISO9000質(zhì)量管理體系的指導(dǎo)意見》，煙草行業(yè)由此拉開了全面推行質(zhì)量管理體系建設(shè)工作的序幕。隨后，國(guó)家局2007年在四川、2008年在北京、2009年在浙江、2010年在湖北、2011年在云南，2012年在湖南分別召開了體系建設(shè)暨企業(yè)管理工作的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，提出了體系建設(shè)“三個(gè)突出”要求、基礎(chǔ)管理“五項(xiàng)工作”、體系建設(shè)“五化”目標(biāo)、管理創(chuàng)一流“五個(gè)一流”、體系建設(shè)創(chuàng)一流“五個(gè)一流”、企業(yè)管理“五個(gè)持續(xù)”等思路觀點(diǎn)和工作要求，從這些思路和要求中也可以看出行業(yè)對(duì)體系建設(shè)的重視已經(jīng)提升到了企業(yè)管理的高度，范圍逐漸擴(kuò)大，思路逐漸清晰，要求逐漸提高。

　　談體系“色變”的主要原因是沒有找到結(jié)合點(diǎn)。

　　行業(yè)推廣體系建設(shè)雖然已經(jīng)多年，各工商企業(yè)也都逐步建立起了多標(biāo)合一的綜合管理體系，且一直保持著良好的運(yùn)行機(jī)制，在一定程度上有力支撐了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理各項(xiàng)工作，有效保障了企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。但在行業(yè)各企業(yè)內(nèi)部還存在著體系建設(shè)“兩頭冷，中間熱”的現(xiàn)象，即高層領(lǐng)導(dǎo)和員工不太重視，體系建設(shè)主管部門重視。高層領(lǐng)導(dǎo)不太重視是因?yàn)橛肋h(yuǎn)有比體系建設(shè)更加重要的事情需要大力去抓，員工不重視是因?yàn)椴焕斫怏w系到底是個(gè)什么東西，和自己的實(shí)際工作到底有什么關(guān)系。所以無論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工，對(duì)體系的理解與認(rèn)知還大都停留在很膚淺的層面上，認(rèn)為體系就是一些由英語字母和阿拉伯?dāng)?shù)字組成的若干個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一堆繞口的怎么也讀不明白的條款描述，體系在大家的眼里是一個(gè)來自于西方的“高深莫測(cè)”的東西，認(rèn)為體系過于“西化”，不夠“接地氣”，因此就出現(xiàn)了談體系“色變”的現(xiàn)象出現(xiàn)，談到體系不是“避而遠(yuǎn)之”就是“敷衍了事”，沒有找到體系與實(shí)際工作的結(jié)合點(diǎn)在哪里，如何運(yùn)用體系的思想、方法去指導(dǎo)和提升自己的工作。

　　員工要主動(dòng)學(xué)習(xí)，提高認(rèn)識(shí)，結(jié)合實(shí)際。

　　隨著行業(yè)的不斷發(fā)展，亟需加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的步伐，向管理要效益，實(shí)現(xiàn)發(fā)展方式由規(guī)模型向效益型、由外延式向內(nèi)涵式轉(zhuǎn)變，建設(shè)“更加規(guī)范、更富效率”的中國(guó)煙草，規(guī)范和效率哪一樣都離不開體系建設(shè)的支撐。所以作為員工，首先要意識(shí)到體系建設(shè)的重要性，從思想上重視它，從心理上親近它，　主動(dòng)學(xué)習(xí)體系的知識(shí)，充分理解其深刻涵義，不斷提高對(duì)體系建設(shè)的認(rèn)識(shí)，努力找到體系與自身工作的結(jié)合點(diǎn)。

　　其實(shí)體系對(duì)我們的實(shí)際工作來講一點(diǎn)也不陌生，它就是“PDCA”的一個(gè)循環(huán)模式，是以“過程管理”為基礎(chǔ)，以“持續(xù)改進(jìn)”為核心的一種理念和方法。談到體系與實(shí)際工作的結(jié)合離不開以下這些詞匯：目標(biāo)、程序、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、流程、執(zhí)行、監(jiān)督、考核、改進(jìn)。總結(jié)起來就是通過體系建設(shè)達(dá)到“人人有目標(biāo)，事事有程序”、“做事有標(biāo)準(zhǔn)，過程有監(jiān)督”、“績(jī)效有考核，改進(jìn)有保障”的目的。

　　無論做什么事情都要有目標(biāo)、有計(jì)劃，公司有戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度目標(biāo)，各部門有部門年度目標(biāo)，崗位也有崗位年度目標(biāo)，有了目標(biāo)就會(huì)有相應(yīng)的計(jì)劃，比如公司的銷售目標(biāo)對(duì)應(yīng)到部門就會(huì)有原料采購(gòu)計(jì)劃、材料采購(gòu)計(jì)劃等。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來，需要各部門根據(jù)工作職能各司其職并相互協(xié)調(diào)配合，這樣就形成了工作的流程，做事的程序，如以按“按訂單組織生產(chǎn)”為思路的“端到端”的流程。大流程嵌套小流程，小流程嵌套若干環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)里又包含若干控制點(diǎn)，流程要運(yùn)行順暢，必須要相應(yīng)的流程規(guī)范或流程標(biāo)準(zhǔn)，這些規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)就是我們通常說的“體系文件”、“法律法規(guī)”，更通俗地說就是我們公司和部門的制度文件，每位員工都應(yīng)嚴(yán)格遵守制度文件的規(guī)定，形成“按流程走，按制度辦，繞開流程行不通”的良好工作氛圍，這樣才能保障企業(yè)各項(xiàng)工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不偏離既定軌道。為了保障制度的執(zhí)行力，管理者還需要在過程中不斷地通過檢查來發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而制定措施持續(xù)改進(jìn)，并且通過考核來實(shí)施獎(jiǎng)懲，將員工的執(zhí)行力的好壞與績(jī)效考核掛鉤，真正形成閉環(huán)機(jī)制。

　　通過以上這些描述，大家是不是感到離體系又近了些，其實(shí)體系每天就在我們身邊，它就是一個(gè)個(gè)清楚的工作目標(biāo)，一個(gè)個(gè)具體的工作要求，一個(gè)個(gè)清晰的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)個(gè)明確的工作規(guī)范，它似乎看不見，摸不著，但卻無時(shí)不刻不在潛移默化規(guī)范我們的工作行為，引導(dǎo)我們科學(xué)發(fā)展。

　　管理者要?jiǎng)?chuàng)新方法，加強(qiáng)宣貫，循循善誘。

　　作為企業(yè)管理者在體系建設(shè)方面要以引導(dǎo)為主，“攻心為上”，如何“攻心”，才能讓全體員工真正從內(nèi)心接受體系，重視體系，正所謂“思路決定出路”、“心智模式?jīng)Q定行為模式”，首先就是要改變思路，改變心智，創(chuàng)新思維，用創(chuàng)新的思路去重點(diǎn)考慮兩個(gè)問題：一是如何“本土化應(yīng)用”體系建設(shè)的理念、方法和工具，如何以最簡(jiǎn)單、形象的方法使各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)知和理解什么是體系建設(shè)；二是如何將體系建設(shè)與企業(yè)各項(xiàng)工作“有機(jī)結(jié)合、深度融合”，將體系建設(shè)的思想和方法貫徹落實(shí)到企業(yè)各項(xiàng)工作的每個(gè)環(huán)節(jié)。

　　針對(duì)這兩個(gè)問題，筆者認(rèn)為一是要加強(qiáng)體系建設(shè)培訓(xùn)，而且這種培訓(xùn)要?jiǎng)?chuàng)新思維、改變形式，不能再程式化的講理論、談經(jīng)驗(yàn)，要挖掘行業(yè)內(nèi)外的“基層專家”來授課，以實(shí)際工作來談體系建設(shè)，增加培訓(xùn)內(nèi)容的趣味性和實(shí)效性；二是要將體系建設(shè)工作與行業(yè)其它工作的檢查評(píng)價(jià)結(jié)合起來，不要把體系建設(shè)工作孤立起來，形成“孤島效應(yīng)”，始終處在“曲高和寡”的狀態(tài)，最終達(dá)不到體系建設(shè)的最終目的和最終效果，要與其他工作形成合力共同來推動(dòng)，真正使體系建設(shè)工作的成效滲透到其他各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)工作中去，切實(shí)保障體系建設(shè)工作的效果和效益得以體現(xiàn)。