煙草在線摘自湖北煙草　　摘要：目前仍然在基層部分干部職工中潛在“唯身份定崗論”“唯論資排輩論”“唯平均分配論”。“三論”猶存并長期作祟，有基層干部職工長期的傳統觀念影響，也有部分管理者瞻前顧后、投鼠忌器、不敢放手的影響。要徹底破除并摒棄“三論”，要從“三論”成因、危害入手，提出解決的辦法和措施。

　　張保振副局長在湖北煙草系統調研時對我省人事用工分配制度改革工作給予了充分肯定。“加大競爭性選拔人才力度，不拘一格選拔人才”、“宜昌市局建立了不同身份員工競爭上崗機制”“用工分配制度改革很重要的一項內容就是打破身份界限、縮小收入差距，變‘身份管理’為‘崗位管理’，給員工成長打開一個通道......。但你們已經啟動，并取得初步成效”。同時張保振也說，用工分配制度改革“是一件政策性強、敏感度高的復雜事情”“要不斷總結、不斷提高，最大限度地調動起來各個層面員工工作的積極性、主動性、創造性，進一步增強企業的認同感與凝聚力”。

　　筆者作為一名基層縣級局領導，感同身受著張保振所指出的人事分配制度改革給基層員工管理帶來的悄然的變化和由此帶來的工作活力的上升。同時，也時時體味到這項改革過程的艱難。思想觀念、傳統習慣形成的四平八穩和一些長久固成的“潛規則”，仍然是制約著行業深入人事分配制度改革的頑固瓶頸，是久為詬病但仍在固定的腐障。值得高興的是，目前，湖北煙草商業系統已充分認識到這些弊端并逐級探索逐步打破，且已逐漸形成上下共識。“知”和“行”正在基層員工管理模式中達到“合一”。“知之真切篤實處既是行，行至明覺精查處即是知”。“格物窮理，知行合一”。湖北煙草商業系統“知行”文化也正通過這種探索融入到全省煙草行業干部群眾的內心，“外化于行，內化于心”。

　　當然，人事分配制度改革歷來是敏感而多舛的。筆者認為，作為壟斷經營、效益見好的國有企業，人事分配制度改革只有徹底破除基層部分干部職工中長期積淀形成的陳腐“三論”，才能真正引得“源頭活水”，形成“半畝方塘一鑒開”的更加清新的局面。

　　作為一名基層領導，筆者通過觀察和與同行交流，感受到目前影響行業基層人事分配制度改革深入的主要原因依然為“三論”阻撓。所謂“三論”，即目前仍然在基層部分干部職工中潛在的“唯身份定崗論”“唯論資排輩論”“唯平均分配論”。”三論”猶存并長期作祟，有基層干部職工長期的傳統觀念影響，也有部分管理者瞻前顧后、投鼠忌器、不敢放手的影響。要徹底破除并摒棄“三論”，筆者擬從“三論”咸因、危害入手，提出解決的辦法和措施。一管之見，愿與同行探討。

　　一、“三論”于行業內的成因及危害

　　（一）“三論”成因分析

　　筆者以為，“三論”究其在行業，內的成因主要有以下三個方面：

　　1、國有企業傳統管理方式的慣性。傳統的人事分配管理主要是依據國家分配計劃或企業生產任務，履行人員錄用、定崗、報酬、調動、退休等行政化額度工作，忽視對員工的積極性、創造性的開發和系統管理。人才選拔機制不健全，雖然建立了現代企業制度，但也存在實際上的“換湯不換藥”，一些陋習依然存在，沒有實行真正意義上的競爭上崗。人際關系復雜，形成了非正式組織類型中的小團體、小圈子及利益分割，存在著“資歷”和關系的要求，論資排輩現象嚴重，人才閑置、浪費等現象不同程度的存在。

　　2、行業用工形式的復雜多樣性。由于各種原因，目前，行業基層員工身份不一，有合同內員工（以下簡稱正式工）、人事代理員工、勞務派遣員工等等，由于其引進的背景不一，身份不一，時間不一，形成其在行業內享受的待遇不一，其自身和企業認知感不一。由此，形成了重要崗位和機關管理崗位正式工和人事代理員工偏多，基層一線勞務派遣員工偏多；薪酬體制上沒有實行真正意義上的績效考核。長此以往，干部職工產生了一種唯身份定崗位論資歷要收入的固化觀念，一旦打破，就形成心里落差和不平衡，就產生怨氣和矛盾。

　　3、行業長期穩步發展帶來的求穩性。由于煙草行業的特殊性，沒有完全市場化的殘酷競爭，沒有更多的內憂外患的切膚感受，行業效益穩步發展，干部職工收入穩步上升，由此，使部分基層管理者在人事分配制度上產生“多一事不如少一事”的求穩思想。

　　（二）“三論”對行業的危害

　　從成因看來，“三論”的產生有歷史和現實的原因，有體制和觀念的影響，由來已久，長期存在會成為行業未來發展的桎梏，從行業未來發展的前景來看，其危害至少有以下方面：

　　1、行業人力資源無法得到更科學合理的配置。人力資源的合理配置是一個企業發展的內在動力，是企業充滿活力的“助推器”。但是，目前，行業部分基層單位存在的以身份定崗、資歷排輩和績效分配的平均主義，無法體現現代企業制度的優越，無法更加合理的配置人力資源。合適的人不能進入合適的崗位，如擅長管理的員工可能由于身份為勞務派遣員工或資歷尚淺等原因無法進入重要的中層管理崗位，一線優秀的勞務派遣員工可能難以進入機關工作，人崗不適的現象較大范圍的存在，制約著企業發展的人力基礎。

　　2、行業內人才無法得到更好的開發和使用。由于長期“三論”觀念作祟，行業部分基層單位人事改革數年難現，新的人才成長沒有通道、難以得到發現、開發和使用，人才引進難、使用難、留住難，造成人才斷層和難以為繼的尷尬局面。

　　3、行業干部職工滋生了更多工作的惰性。由于身份對崗、論資排輩，無法形成人盡其才，才盡其用的工作環境，個性被壓制、才情被湮滅，同時分配制度上的“不患寡而患不均”，更使部分有能力、可造就的員工感覺到成長的通道太長，實現價值的希望太遠，辛勤付出得到的回報太低，而碌碌無為、得過且過的部分員工也無法產生時時的危機感和緊迫感，長此以往，干部職工激情消退，活力漸失去、、惰性蔓延，此消彼長，企業將成為一潭死水。

　　二、破除“三論”的對策和建議

　　現代人力資源管理比傳統人事管理更為深入、細致、全面、系統、豐富。工作重心偏向員工積極性、創造性的開發及員工培訓儲備等具有價值的創造性活動，注重效率和科學性。在知識經濟時代，企業的人力資源管理只有突破傳統的計劃、行政人事分配管理模式，才能構建新的激勵與約束機制，最大限度地發揮勞動者的積極性和創造性，形成具有持續發展的競爭力，也才能從思想上、觀念上徹底破除廣存于干部職工中的陳腐“三論”，激發人的活力。從人力資源管理的內涵來看，企業要實現經營目標，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經濟核算來提高人力資源的投入產出率，以人力資源促進企業發展，使人力資源真正成為企業競爭力的不竭源泉。

　　為此，筆者提出以下建議：

　　（一）更新用人觀念，確立人力資源是企業發展的重要資源，人才是第一資源的觀念

　　松下幸之助有句名言：“出產品之前出人才。”日本著名的四大銀行之一興業銀行也認為：銀行沒有設備，對于事業的發展，人的優劣是非常重要的。所以，在行業基層，要建立人與企業協調發展、引才借智的理念。要制定以突破身份、資歷界限為前提，以工作實績和員工評價為標準、以競爭上崗和崗位交流為主要形式的多元化中層管理崗位育成機制，及時發現和使用人才。實行中層崗位的公平公正公開競爭上崗，有利于促進企業內部年輕優秀的人才脫穎而出，調動員工長期沉淀的積極性和工作熱情，使之看到企業和員工共同發展的前景，同時，也可以促使在崗中層管理者加強學習，不斷創新。實行適度的中層崗位交流，既有利于提高管理人才的綜合素質，豐富管理人才的工作經驗，發掘管理人才潛在的能力，又可避免其對單一崗位內容的厭煩情緒，防止一些不良現象的發生。

　　（二）打破因人定崗，建立設崗競爭、雙向組合的進崗機制

　　行業基層存在的因人定崗，雖然在近年通過上級要求和內部調整有所改觀，但仍然存在不均衡、不到位、不公平的現象，部分基層單位正式工到機關和較輕松崗位居多，派遣工在一線和工作較重的崗位較多，造成因身份不一而對行業的認知和歸屬感不一，影響了員工的工作積極性和創造性。為此，只有徹底打破這一現象，建立先設崗、后競爭、雙向組合的機制，崗位條件只有工作內容和目標，沒有身份和資歷等人為條件，員工選崗位、崗位選員工，員工選領導、領導選員工，如此，企業內員工流動性更強，人崗相適的機會更多、可能性更大，員工發揮自身優勢的條件更具備，工作更舒心，員工的積極性、創造性更能得到激發，企業內部的活力更能體現。

　　（三）更新分配觀念，真正建立以績效為分配原則的考核機制

　　激勵與約束機制是人力資源管理的核心內容，它通過制定科學的員工考核辦法和收入分配制度來實現。傳統的人事分配考核側重于對員工定性的，靜態的考核，導致考核過程和結果的形式化。現代績效考核制度與傳統人事考核最大的區別是把考核當成一個動態的循環的管理過程，采用目標管理的方法，通過計劃、溝通、評價和反饋四個階段，促進工作改善和員工的成長。而考核結果的運用，一方面是在員工職業發展系統方面，它為表現優良的員工提供了晉升、職位輪換、培訓等發展機會；另一方面在薪酬系統方面，通過提高工資和獎勵的辦法激發員工的工作熱情和動力。同時，通過懲罰的辦法約束員工的不良表現，促進其改進工作。目前，行業上下基本建立了績效考核制度，而且在績效工資分配上明確要求二次分配，不搞平均主義，但部分基層單位近衛顧及到歷史原因、穩定和諧等因素，考核走形式、分配搞平均，能者多勞，但多勞者不多獲的現象依然存在，極大地挫傷了基層員工的工作積極性。為此，