煙草在線專稿　　雖然主流的觀點仍然謹慎地用加快發展、初步形成的字樣對“532”、“461”的實現進程加以描述，就“532”、“461”當前的發展態勢總體判斷，尚有“532”中“5”的前景不足夠明朗，但基本可以肯定的是，在短短兩年多時間里，“532”、“461”有望從紙面規劃到基本成型，其進程和效果完全可以用提前和超額來加以形容。一樹花開滿院春，重點品牌們積極向好的趨勢與狀態，客觀反映了整個行業宏觀調控的到位與執行能力的提升——按照之前最樂觀的估計，對于目標以“提前”的狀態加快實現，也會有一種“沒想到”、“想不到”的驚喜感——速度之快、質量之高、狀態之好確實大大超出我們之前的預期。

　　今年一季度，中華的商業銷售收入已經超過460億元，云煙、芙蓉王、雙喜?紅雙喜、利群、黃鶴樓、玉溪等6個品牌突破200億元，此外還有7個品牌商業銷售收入至少在100億元以上——“461”已然浮出水面。雙喜?紅雙喜商業銷量已經突破100萬箱逼近200萬箱，紅塔山、白沙亦超過90萬箱，云煙也有接近90萬箱的規模，此外還有11個品牌銷量達到40萬箱以上——“532”同樣呼之欲出。

　　當然，如果更加理性、務實和嚴格地加以看待，業已成型的“532”、“461”在量化目標即將達成之外，實際上距離“定位清晰、風格特色突出的知名品牌，并且在國際市場要有所突破”，以及“著力提升品牌價值、積極推進品類構建、突出品牌風格特色、著力培育品牌核心技術、切實維護品牌信譽、持續提高重點骨干品牌產品質量”的總體要求，還有一定的差距。比如：產品結構、市場布局、價值提升、風格打造、口碑聲譽等，過去是現在仍然是制約眾多品牌持續發展的主要因素，規模（包括銷量規模和價值規模）的快速做大并沒有很好地解決這些問題。

　　一方面，“卷煙上水平”戰略任務的推進與實現正處于臨門一腳的關鍵時期，基本成型的知名品牌格局預示著整個行業正逐步進入后“532”、“461”時期；另一方面，未來的“532”、“461”即將或已經進入到萬米長跑中最后也極有可能是最為艱難的“100米”，確保當期目標的順利實現與未雨綢繆地對未來進行前瞻規劃顯然同等重要。我們所關心的是，在提前量地實現了階段性發展目標之后，知名品牌們如何去尋找新的目標和方向？　

　　在加快培育“532”、“461”的成功經驗中找尋繼續前進的動力。

　　2009年，國家局正式提出了“卷煙上水平”這一“當前和今后一個時期的主要任務”，初步確立了涵蓋品牌發展、原料保障、技術創新、市場營銷、基礎管理五個“上水平”的戰略框架。在思想逐漸統一、認識更加到位、內容更加豐滿的基礎上，“卷煙上水平”在2010年全國煙草工作會議上升格為“行業工作的基本方針和戰略任務”，明確了“更加注重發展方式轉變，努力提高經濟運行質量和效益，繼續保持行業持續健康發展”的目標內涵。同時，五個“上水平”的一攬子計劃也更為充實和具體，其中最為核心，也最為關鍵的“品牌發展上水平”以“532”、“461”發展目標的形式予以表述——即：2個年產量在500萬箱、3個300萬箱、5個200萬箱以上的品牌，12個銷售收入超過400億元的品牌，其中6個超過600億元、1個超過1000億元。

　　就當時的品牌發展實際而言，這是一個看起來任務有點重、難度有點大、要求有點高的目標——比對2009年的數據，全國只有白沙、紅塔山兩個品牌商業銷量突破200萬箱，7個品牌超過100萬箱；中華的銷售收入也剛剛突破500億元，有6個品牌超過300億元，還有6個品牌達到200億元。理想與現實的差距，不僅體現在品牌絕對體量的不足，也反應為品牌組合的單一，“532”、“461”確實是一個志存高遠但又充滿難度的宏大目標。因此，這個目標在提出最開始的一段時間里，更多是被理解為規劃性大于計劃性，方法論重于路線圖，“532”、“461”的實現期限被一致性地判斷為“十二五”期末，同時各中煙工業公司所采取的策略也多以對號入座的應景式作答為主，積極響應、主動占位、重點謀勢是主流選擇。

　　那么，當“532”、“461”在“十二五”開局之年即以破竹之勢呈現初定格局之后，如何應當來認識和判斷“卷煙上水平”對于整個產業發展的深刻意義和積極改變？又或者，如何從“532”、“461”的快速形成中總結出更多的可貴經驗？

　　意志統一。在完成了以“深化改革、推進重組、走向聯合、共同發展”為要義的一輪改革，實現了體制性的工商分離之后，中國煙草進入到了承前啟后、繼往開來的攻堅階段，深化改革需要新的行業意志來引領發展。國家局提出“卷煙上水平”不僅在時間點上拿捏得非常巧妙，五個“上水平”的一攬子意見也在改革承繼、理論創新、體系配套等方面有重大突破，從產業層面對下一個“五年”進行了運籌帷幄和總體部署。尤須一提的是，從思路提出到全面實施，“卷煙上水平”經歷了全行業近一年多的廣泛研討和反復論證，關注的熱度、參與的廣度、認識的深度都是前所未有，這個指導全局、引領方向的綱領性文件最終成為了行業上下的統一意志。

　　目標明確。始于2003年的工商分離，將中國煙草的品牌競爭從千軍競發升級到了百舸爭流，隨后在百牌號目錄框架內圈定和公布的重點品牌名單，進一步勾勒出了“大市場、大企業、大品牌”語境下以20+10為核心的品牌格局和基本樣式。但接下來的相當長一段時間里，20+10的表現總體有負眾望，也低于之前預期，一方面品牌發展亟需新的動力，壓力不大導致動力不足，另一方面企業層面的資源配置已經捉襟見肘，需要更大范圍的資源優化配置。在“卷煙上水平”的引領下，“532”、“461”不僅把品牌發展目標以一種更加具體、明確、量化的形式呈現出來，同時也在目標建立之初就建立起充分且必要的競爭要素，也解決了固化的20+10在競爭性方面的天然缺失。

　　市場引領。工商分離以后，從制度設計上鞏固和強化了全國統一大市場的網絡樣式，進一步釋放了以地市級分公司為經營主體的網絡活力，不僅有效地革除了地區封鎖的籬笆，也從市場資源供給的角度提供了公平、開放、公正的環境氛圍。首先，品牌培育是第一要務的提法，從思想上消除了商業企業的本位主義，服務品牌、服務市場、服務客戶的理念得以付諸實踐；其次，各地對重點品牌不設準入門檻，一視同仁對待所有的重點品牌，潛在的“532”、“461”獲得了同等的市場機會；再次，將重點品牌的市場培育情況納入商業企業的考核評價體系當中，把“第一要務”量化和具體化了，在商業企業之間也形成了一種良性的競爭機制。

　　資源優化。正如我們所一再強調的，“卷煙上水平”是一個牽動全身的深刻變革，“532”、“461”也是一個前瞻宏大的行業級規劃，500萬箱乃至300萬箱的目標設定顯然不是某個企業就能夠獨立完成的，其立意之處在于用目標來倒逼來實現資源優化配置。第一步，企業內部的資源不斷向重點品牌集中傾斜，重點品牌集萬千寵愛于一身，實現了內部環境氛圍的最優化。第二步通過跨主體間的資源流動，重點品牌的勢能得到進一步聚集，實現了資源配置價值的最大化。尤顯重要的是，那些具備發展潛質的大品牌們，獲得了在行業層面配置資源的資格和機會，國家局在關鍵時刻的關鍵一扶，極大地釋放了大品牌們的潛力與活力。

　　競爭推動。回想36種名優煙時期，包括百牌號目錄公布之初，那些優勢品牌總會在一個時間段內獲得高枕無憂式的安逸舒適，但反復洗牌至20+10重點品牌階段之后，國家局從年度考核、半年評價直至季度公布，考核的節奏越來越快，要求越來越高，傳導至重點品牌們的壓力也越來越大，同時留給大家調整喘息的時間和空間也越來越緊。“不進則退”、“慢進亦退”不再只是停留于字面的官樣文章，“坐不住、等不起、慢不得”成為了重點品牌們的一致感受——以前是更快、更大、更強就行，現在是要比別人更快、比別人更大、比別人更強，一個“比”字讓重點品牌們的思維更為活躍，創新更加充分，適度有益競爭帶來的效果也更為明顯。

　　“311”只是一個籠統的概念，可以看作是對“532”、“461”的進一步認識。

　　根據全國一季度卷煙銷售情況，結合當前的市場形勢及需求預測，我們可以對今年的品牌狀態做出大致勾勒——預計到今年年末，行業將會培育出第一個400萬箱級品牌，2-3個300萬箱品牌，3-4個準200萬箱品牌（大于180萬箱且接近200萬箱），以及6個150萬箱左右規模的品牌，“532”的入圍門檻將會達到130萬箱左右；中華的商業銷售收入將會超過1400億元并有望接近1500億元，有2-3個品牌將會突破800億元，4-5個品牌超過或接近600億元，還有4-5個品牌達到或接近400億元，“461”的最低標準將會接近于350億元左右。對于進入到最后沖刺期的“532”、“461”，我們有如下幾點判斷：

　　“532”的“5”還面臨著現實的困難與壓力。一方面，定向培養的準“500萬箱品牌”雙喜?紅雙喜、紅塔山、白沙距離500萬箱這一目標都至少還有100萬箱以上的差距，以今年最多不過30萬箱左右的增量來測算，三大品牌如期實現500萬箱目標的壓力仍然偏大；另一方面，三大品牌今年的銷量增幅均在10%以內，低于重點品牌的平均增速，即便考慮到基數累積的客觀因素，三大品牌中除了白沙的結構提升有著明顯成效之外，雙喜?紅雙喜和紅塔山的增長仍然依賴于成熟產品和低結構產品。肯定地講，大品牌們的生存狀態還需要引起更多的關注和重視。

　　200萬箱、400億元并不