煙草在線專稿　　說起蘋果，大家會自然而然地想到iPhone、iPad、iPod，甚至iMac，不管是不是業內人士，或者偽“喬粉”，大體上都可以頭頭是道地說出一二。那談到諾基亞？自己好像曾經還用過不少的諾基亞手機，8XXX、9XXX……但現在，還真不知道諾基亞有什么機型。最終的結果如你所知，一個只有區區一款型號的電腦品牌，徹底打敗了那個產品琳瑯滿目的手機品牌。表面上看，是“計算機+通信功能”擊潰了“手機+計算功能”，然而真正的原因卻是，曾經擁有強大品牌但不再拿得出像樣產品的諾基亞，很快就被市場和消費者徹底遺忘，反面的教訓還有黑莓、摩托羅拉，而僅僅只是擁有一款英雄產品（或者說首先是）的蘋果就可以贏得瞠目結舌的高增長，這樣的成功還包括三星、小米。

　　蘋果的成功可以復制嗎？又或者說，產品就可以替代品牌來決定一切嗎？

　　這當然不是簡單地在是與非、A或B中做出選擇，諾基亞、黑莓、摩托羅拉的遭遇至少提供了三個方面的啟示：一是不再迷信，消費者不再像以前那樣盲目地、一味地、持續地崇拜品牌，對于品牌的一切毫無保留地信任并全盤接收，一方面他們可以獲取足夠的資訊（比如在各種論壇、微信群、QQ群等等），讓自己變得更“專業”，可以用相對專業的方式來做出消費選擇，另一方面他們更看重產品本身的吸引力，諾基亞再牛，但有多少人去選擇既不特別又不好用的Lumia？在資訊豐富度前所未有、凡事都可以“百度一下”的移動互聯網時代，信息獲取的成本幾乎為零，Anytime、Anywhere、Anyone都可以當“專家”。可以說，苦心建立起來的品牌信仰其實并不管用，一切都要靠產品說話。

　　二是體驗至上，所謂輕松感、舒適感、滿足感，突出的就是一個“體驗”，強調了消費者能夠從品牌或者產品上獲得什么樣的感受。和以前相比，消費者現在所追求的“體驗”，增加了更多的內容和要求，一個是絕對的以我為主，不再是品牌說好就是好，而是“我”要覺得好，“我”自己才能決定是怎么樣的好，另外一個更加注重參與性，“我”的體驗必須與品牌進行互動，更可以與品牌、朋友一起分享，品牌的體驗要有分享的快感。對于小米的成功有很多總結，但不容忽視的一條是，小米對于用戶體驗的極端關注，“米粉”在小米那里獲得了其它品牌所無法提供的獨特體驗，甚至“米粉”可以參與到小米產品的設計當中，從消費者變成了設計者。試問，你是不是也覺得自己的孩子更棒？

　　三是口碑效應，很顯然，現在不僅是品牌自己覺得好，關鍵是要消費者認可好，但這還不夠，如果消費者能夠主動地宣傳品牌好，星星之火就完全可以成為燎原之勢。同樣的道理，口碑傳播以及口碑效應，也不能讓消費者按照品牌的方式說好，也就是說，按照品牌的方式說出來的好是得不到認同的。第一，意見領袖的對象、標準和范圍發生了根本的轉變，傳統意義上的“高大上”不愿意、也很難為品牌說話，反倒是那些不在視野范圍的草根，有著不可忽視的影響力和滲透力。第二，口碑傳播的方式更加多樣化熟人圈子里的口口相傳正在被微博、微信，包括大眾點評以及各種各樣的論壇所替代，從熟悉走向陌生。第三，體驗給消費者帶來了不一樣的品牌感受，也提供了傳播的源動力。

　　可以說，失敗的理由總是見仁見智，但品牌的成功首先離不開有競爭力的產品。

　　這樣來看，我們有沒有這樣的，以及又該如何去培育好？單從數據的呈現來看，看起來還是不少，以今年1、2月份的數據為例，云煙（紫）、芙蓉王（硬）突破了200億支，玉溪（軟）超過150億支，利群（新版）、中華（硬）、紅塔山（軟經典）達到125億支，有8個產品實現了75億支銷量，銷量前20位產品均突破了50億支。這些銷量領先的，除了黃山（硬一品）之外，均是三類以上產品，包括中華（硬）、中華（軟）這樣的高一類產品，芙蓉王（硬）、玉溪（軟）、云煙（軟珍品）、黃鶴樓（軟藍）等極具優勢的普一類產品，以及利群（新版）、南京（紅）等成長性高的二類產品。整體而言，高價值產品不僅在規模上處于領先位置，同時成為了銷量增長的重要支撐。

　　不過，切莫就此為的表現感到歡欣鼓舞，除開銷量增長的數據呈現，有兩個方面的問題需要引起足夠重視。第一，銷量靠前的產品基本上都是成熟度極高的“老面孔”，成熟并不是壞事，市場接受度、認可度和美譽度高，以及較低的市場維護成本低和市場風險，都是成熟產品無可比擬的優勢，同時除了幾個低結構產品之外，其余產品均保持了較高的增長速度，特別是幾個一類、二類產品的同比增幅非常可觀，然而問題也同樣比較突出，品牌形象和消費認知固化、老化已成擴大化、普遍化，一方面消費者對品牌的認知相當固化，品牌價值受到了產品價格的極大影響，呈現出產品品牌化的趨勢，一旦跟不上消費升級的節奏極易被淘汰；另一方面產品老化也非常嚴重，升級改造勢在必行。

　　第二，銷量領先的并不能掩蓋產品規格整體上的散、亂、低，大量低影響、低競爭力的產品分割、蠶食了有限的市場資源，同時占品牌自身的比重較低，對品牌整體發展的拉動也較為有限，對品牌形象提升的作用發揮也不夠明顯。以S品牌為例，雖然品牌銷量處于靠前位置，但只有1個產品進入了銷量排名前20位，這個產品的單箱結構不僅低于全國平均水平，在同價位段的優勢也不算明顯，還不能稱之為強勢產品。同時，該品牌銷量最大的3個規格集中度只有35%左右，3個規格無一例外都低于全國以及品牌的結構水平，在品牌近50個產品線當中，有半數以上的產品月銷量低于5億支，品牌的高結構產品和新產品全部屬于小規格范疇，量小且體弱。

　　整體而言，現時的明星產品其實已經有了一些星味兒，但明星范兒還不太足，明星效應也沒有能夠做到最大化，同時整個市場上培育的氛圍還不夠濃厚。如果再疊加上重點品牌增速放緩、增長乏力的市場背景，對于具體的產品規格的持續關注，也具備了更強的針對性和導向作用。在這個意義上，國家局出臺品牌規格管理辦法，就不是簡單地對“品牌要做大、規格要做精、價格要上揚”目標要求的細化和具體化，而是圍繞“精簡規格數量、突出主導規格、加強技術創新、提升產品結構”的工作重點，著力打造一批定位清晰、風格突出、技術領先、效益良好、具有較強競爭實力的重點品牌，以產品規格的“做精”，來提高品牌整體競爭實力，支撐重點品牌持續健康發展。

　　從公布的辦法看，核心內容可以歸納為“1+3+1”，即：主導規格（銷量或銷售收入排名前三位規格）占品牌銷量或銷售收入比重達到70%以上，原則上新產品是三類以上重點品牌規格、高于該品牌現有產品的平均價格水平（同一牌號在同一價位的準產品牌規格數量不超過三個）、卷煙包裝設計必須符合有關規定，以及對新產品開發規格規格準產實行進退機制（規格數在20個（含）以內的“進一退一”、30個（含）以內“進一退二”、40個左右的“進一退三”）。對于重點品牌而言，辦法以硬指標的形式將產品規格管理予以量化和系統化，核心的“1+3+1”條條都是“硬杠杠”且環環相扣，一方面將極大地推動品牌將資源投入到主導規格上，另一方面新產品開發過程中的隨意性也將得到有效遏制。

　　這樣一來，辦法相當于以問題倒逼的形式，將產品制勝的命題提升到產業層面。

　　那么，與辦法設定的明確標準相比，重點品牌，特別是“雙15”品牌的現狀與差距在哪里？以及應當如何來理解和執行“1+3+1”的具體要求？先看第一個“1”——主導規格占品牌銷量或銷售收入比重達到70%以上，在16個“雙15”品牌當中，有7個品牌的主導規格占品牌銷量比重達不到70%以上，如果疊加上主導規格占品牌銷售收入達到70%的條件，這7個品牌仍然達不到要求。在這其中，沒有達到70%以上的重點品牌，無一不是“產品規格偏多同時主導規格又不突出”，而達到70%的重點品牌，一些品牌處于產品線清晰、布局合理、主導規格突出的理想狀態，另外一些品牌雖然主導規格較為突出，但產品線仍然很長且覆蓋了很大的價格跨度，相當一部分產品都可以歸納到雞肋的范圍。

　　“1+3+1”后面的“3+1”其實是相輔相成的關系，“3”明確了新產品開發的方向，具有清晰的導向性，而后面這一個“1”，則對新產品開發加了限制條件，“進一退一”、“進一退二”、“進一退三”實際上都指向了同一個目標——產業層面的政策導向是，重點品牌的產品規格數量最好在20個左右。表面上看，“3+1”針對的是新產品開發，對品牌管理現有的產品線影響不大，但實際上，“3+1”隱含了兩個限制性條件，一個是同一牌號在同一價位的準產品牌規格數量不超過三個，即便對高價位產品網開一面，很多重點品牌也不符合這一要求；另一個是“雙15”品牌目前的規格數接近500個，平均單品牌規格數接近30個，這意味著很多重點品牌開發新產品都將受到極大限制，產品開發將更為理性務實。

　　在“1+3+1”硬指標之外，“雙15”品牌的產品線管理有兩個極為突出的問題。第一個問題，主導規格的結構偏低，這個“低”體現在了兩個方面，一是低于全國平均單箱均價，二是低于品牌平均單箱均價。在最近幾年，結構低是一個老生常談的問題，也是品牌發展難以回避的矛盾——尤其是考慮到需求拐點逼近帶來的增量逼近，以及快速提升的消費升級，進一步放大了重點品牌的結構壓力。目前，在銷?`量排名前20位產品中，半數以上的產品單箱均價低于全國平均水平，“雙15”品牌中，也有接近2/3的主導規格單箱均價低于品牌平均水平，雖然在規模上對品牌保持了一定的貢獻，但長遠的制約已經顯現。更寬泛地來看，“雙15”品牌還有4個品牌有四類產品，占全國四類煙的比重接近三成。

　　第二個問題，很多“雙15”品牌的主導規格在細分市場的位置與品牌的體量規模明顯不符，這種“不符”同樣體現在了兩個方面，一個是很多“雙15”品牌的主導規格在所在的細分市場的排名并