煙草在線專稿　　目標管理與績效管理，相信企業中從事管理的人并不陌生。煙草行業工商業大都用到了這兩種管理方法，且它們之間有相同也有差異，具體在使用過程中側重點不同，有的企業著重使用其中一個方法，有的是兩者兼用之。筆者認為這兩種管理方法具有很強的互補性，如果能夠取長補短，加以合理使用，定能發揮其應有的功效，助力企業管理水平邁上新臺階。

　　一、目標管理與績效管理的異同

　　目標管理與績效管理相同點——PDCA工作邏輯

　　目標管理與績效管理都是圍繞公司戰略目標的實現，通過計劃、實施、檢查、改進PDCA循環來開展工作，為了通過公司目標的層層分解到崗位，對目標實現過程進行管理和控制，最終通過對員工工作績效的考核來達到確保公司戰略目標實現的目的。目標管理的具體做法分四個階段：第一階段為目標策劃與制定（包含目標分解與下達）；第二階段為目標實施與跟蹤；第三階段目標考核與反饋；第四階段是目標評價與改進。

圖1：績效管理循環模型

　　目標管理與績效管理不同點——應用領域和側重點

　　目標管理與績效管理的應用領域不同，目標管理一般應用于企業管理領域，大都是公司企業管理部使用。績效管理一般應用于人力資源領域，大都是公司人力資源部使用。目標管理側重于前期目標指標體系的建立，績效管理側重于中期對目標指標完成進度及保障目標指標的工作措施的完成情況進行跟蹤、監測、分析、糾偏，以及后期對目標指標的完成情況進行考核評價，與績效薪酬掛鉤。

　　目標管理與績效管理的關注點不同，目標管理的關注重點在于目標設定必須符合SMART原則，重在前端。績效管理的關注重點在于目標設定后過程控制（數據采集與管理）以及目標完成后的評價和反饋環節，也就是說重在后端。總的來說，目標管理關注目標設定科學性，績效管理重在過程管理與反饋應用。目標管理是基礎，而績效管理是實施目標管理的手段。

　　二、目標管理與績效管理的關系

　　目標管理與績效管理相互支撐。如果光有目標而沒有每階段的績效考核，那么這個目標可能永遠不會有實現的一天。要真正實施目標管理，就必須以績效考核為后盾。如果光有考核，沒有相關的考核標準和依據，則缺乏科學的判斷和裁定，考核結果不具客觀性、權威性和說服力。

　　目標管理是績效管理的基礎。目標管理為績效考核提供了考核的依據和標準企業和各部門共同確定目標，目標的實現者也是目標的制定者。通過企業總目標層層分解到各部門、各個人，使各個目標都符合企業發展的實際需求。用總的目標指導分目標，用分目標保證總目標，從而達到共同目標的實現。目標管理讓績效管理工作有章可循，有法可依。績效考核根據目標管理制定的標準、任務進行考核，因此在目標管理中每位員工都明確他們的責任權利，從而使得績效評價工作更具有科學性和操作性。

　　績效管理是目標管理的手段。與目標管理緊密相關的是績效考核，在某種程度上，績效考核完全可以視為目標管理的一部分。只有不斷的進行績效考核才能確定下一步的目標任務和制定改進的方案，才能使企業目標管理更符合企業發展。事實上，只要一談到目標管理，它就會存在一個如何對目標進行驗收的問題，也就是說只要談目標管理，它離不開考核。對目標結果沒有考核，就像三個和尚沒水吃的案例，規則制定得再好，最后只要沒有考核，還是沒有人挑。其實很多時候，談目標管理就已經把考核帶出來了。通過部門和員工對目標完成的情況進行考核，來公正公平的評價員工的工作情況并實施獎罰，從而保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升。

　　三、目標管理與績效管理融合的措施

　　目標管理與績效管理在工作過程、工作內容上有這么多的相似，在管理方法上又是互補互利的關系。因此，有必要將兩者的工作結合與融合起來，吸取彼此的優點，彌補自己的短板，從而產生1+1>2的效果。

　　目標制定與分解是績效管理落地的基礎

　　績效考核的指標體系來源于公司的目標指標體系，是目標指標體系的一部分，因此公司目標指標體系是進行績效考核的基礎。很多企業之所以績效考核無法落地，從根本原因上說是因為源頭的目標指標制定的不夠科學和實用。那么，制定績效考核目標應該注意的問題有哪些呢？

　　績效目標要緊密圍繞戰略目標。制定目標時不能進行簡單地任務分派，而是按照規定流程、合理的方式方法進行制定與分解。將公司的戰略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標管理的過程中注重一些關鍵控制點。通過這樣方式建立起來的績效考核指標才能真正使績效管理具有導向性和真實性等，保證最終考核結果的有效性。績效目標制定要滿足“SMART”原則。目標值的設定、時間節點、計算方式、數據來源要界定清楚，并且要采取自上而下和自下而上相結合的方式進行溝通。確保員工對目標理解無偏差，在考核中就不容易出現爭執不休的狀況發生。

　　績效目標不宜過多，重點要突出。不要追求大而全，沖淡了績效目標的導向作用，指標設置切忌為了考核而考核，無法衡量的指標盡量不納入考核。不要過度追求量化。事實上指標的完全量化是很難實現的，無法用簡單的量化來評價其內在質量。績效目標設計的最終目的不是“量化”，而是實現可以考核和評估。對于無法量化的工作要實現的是“可衡量”，通過工作標準、工作產出進行明確描述和層級劃分，區分出好壞優劣，工作結果就能一目了然。

　　業績跟蹤與輔導是目標管理實施的重點

　　把目標管理制定以后，能不能去跟蹤員工，幫助員工去達成這個目標很關鍵。誠然，目標管理是以結果為導向的管理，管理者更多強調的是員工自我控制過程。但這正是目標管理的薄弱環節，是需要加強和改進的環節。在目標實施的過程中，管理者要強化目標實施的跟蹤監測，發現目標的進度偏離正常軌道，要及時分析原因，與員工多溝通。解決資源配置難題，幫助員工克服困難，積極幫助員工達成目標。目標管理不要光對前因管理，也不要光對后果管理，要有過程管理。

　　績效考核和評價是目標管理成功的關鍵

　　目標管理如果沒有對結果實施考核和評價，就失去了目標管理的意義。有很多企業在前期目標策劃與目標制定階段，制定了較為完善的目標指標體系，但績效考核方案的制定與目標指標體系完全脫節了，甚至毫無關聯，。要將目標指標體系與績效考核方案有機融合起來，根據各企業的實際生產經營情況和重點工作。在績效考核方案制定尤其要注意，作為一項管理方法和手段，也是有管理成本的，不要本末倒置失去了績效考核的初衷。在考核指標的設定上要簡化、可測量、好操作，既不花費過多精力，又能達到考核的效果。

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