煙草在線專稿　　控員增效是企業在人力資源管理工作中面臨的突出問題，它是由政策環境、競爭環境的變化共同決定的，定崗、定編、定員（簡稱“三定”）工作的開展是實現控員增效的基礎和保障，依據企業發展的需要，從優化職能工作的角度對現有崗位和人員進行再梳理和再定位，以充分盤活現有人力資源。在實際工作中，員工思想的波動在“三定”工作中成為凸顯問題，如果不采取有效措施積極防控，企業實現控員增效的目標將會變得屢步艱難。

　　（一）以“人崗匹配”為心理疏導原則，讓員工認清自身切合度。

　　“人崗匹配”是企業實現控員增效的期望所在，也是人力資源管理中崗位管理的最終目標，通過“三定”工作的開展才能達到“事得其人，人盡其才，人事相宜”。為有效解決員工因自身定位不準確產生的心理問題，企業可以從以下兩方面入手：

　　循序漸進地設定崗位任職資格是員工心理疏導的“緩沖器”。崗位任職資格對企業的人力資源數量、質量和結構提出了明確要求，也為未來一定時期內人力資源供給提供方向和指導。在現實工作中，因企業之間競爭的激烈、設備技術的更新換代、上級部門的嚴格管理和崗位自身發展的需要等諸多因素共同作用下，員工自身素質的提升速度普遍跟不上崗位任職資格的最新要求，如曾經“高中”學歷任職條件因設備設施的巨大升級已經變成了“本科”學歷，而員工的學歷變化卻是最為不明顯的，若企業不考慮員工心理因素采取強制性變更，此時傷害最大的就是在崗員工。因此，在“三定”工作中開展員工心理疏導，要重視“度”的衡量。在崗位任職資格的設定時，既要考慮企業的發展需要，又要適當尊重歷史、尊重員工，采取循序漸進的方式提高任職資格，讓員工認為，通過稍加努力就能跟上企業發展的步伐。

　　大張旗鼓地唱響復合發展趨勢是員工心理疏導的“強心針”。“復合型人才”的管理思想在國內提出較早，而今，“復合型”一詞也被運用到了崗位管理中。在先進企業，“一崗多能”、“一崗多?！钡乃枷胍呀浲崎_，如安全員和現場員職能相通，整合為“安全現場員”，勞資員和統計員職責相似，整合為“統計勞資員”，黨政、群團類崗位也普遍實行兼職。氛圍的營造是開展員工心理疏導的有效載體，企業在“三定”工作前期，要通過各種形式積極宣傳“多崗合一”的重要性和大方向，使職工意識到快節奏的工作頻率、多專業知識的快速掌握和個人綜合素質的有效提升已經成為現今企業發展新常態。通過先進模式的引入，讓員工意識到和先進企業的差距，并付諸于實際行動使自身與“復合型”崗位靠近。

　　（二）以“年齡界限”為心理疏導關鍵，讓員工理解管理人性化。

　　“三定”工作往往伴隨著人員和崗位的變動調整，間接性地意味著利益的再分配，其難度可想而知。企業之所以提出“控員增效”，是一種管理智慧和用心良苦的表現，相比“減員增效”中的“一刀切”模式，企業在發展過程中更不愿放棄任何一名員工。

　　“年齡”是企業員工永恒不變的核心話題，它意味著機會，也意味著退職休養，要想緩解員工對“三定”工作的不理解產生的心理問題，就要牢牢抓住員工關心的熱點問題來開展心理疏導。某企業在“三定”工作的人員安排上，就采取了如下規則：一是男性滿55周歲，女性工人滿45周歲，女性干部滿50周歲的，可保留原崗位不變，允許暫時突破崗位編制；二是男性不滿55周歲，女性工人不滿45周歲，女性干部不滿50周歲的，由職能部門內部以適當方式進行相近崗位調整，做到崗職相符；三是經上述規則調整后依然富裕的人員，由所屬部門提出人員安排意見，遵循“就低不就高”原則，即富裕人員要盡可能安排在本部門內部“低崗”上；四是對于新增崗位或編制未滿崗位，各部門要以適當的方式進行人員甄選，若暫無適合人員可暫時空缺。

　　以上人員調整的方法以“年齡”為關鍵詞，從以人為本的角度，充分實現各類情況的適當安排。“三定”工作的心理疏導，要讓員工意識到企業管理手段的人性化，以實現控員增效的平穩過渡。

　　（三）以“崗位通道”為心理疏導方法，讓員工看準未來發展路。

　　崗位通道的設置是“三定”工作中有效盤活現有人力資源的重要一環，其科學合理性決定了企業實現控員增效的效果，因此，企業應充分考慮各類崗位的通道設置，規避員工內心的消極和畏懼因素，從不同角度開展員工心理疏導。

　　以全面性生產操作通道為疏導方法，激勵員工階梯式發展。生產操作類崗位往往是企業員工數量占比最多的崗位類別，也是直接決定生產進度和產品質量的關鍵性崗位，因此，做好“三定”工作中生產操作崗位的心理疏導尤為重要。生產操作崗位通常分為維修序列和操作序列，在利用崗位通道開展心理疏導時，要充分尊重員工現有的素質技能和薪資待遇兩方面因素。以維修序列為例，將人數居多的崗位級別居于通道設置的中間位置，較高為晉升，較低為下降，以此實現“心理疏導”和“全面覆蓋”的雙贏局面。例如，從低到高設置學修工、綜合維修工、普通維修工、主修工和首席維修工，其中普通維修工就是中間等級，學修工和綜合維修工作為退而求其次的選擇，甚至作為新到崗人員的初期門檻，其職業技能等級要求和薪資待遇低于普通維修工；同時，普通維修工要想得到晉升，必須進一步提升職業技能等級才有資格參與主修工和首席維修工的晉升，薪資待遇也會得到同步增加。

　　以靈活性管理技術通道為疏導方法，激勵員工綜合性發展?！叭ā惫ぷ髦泄芾?#xff08;技術）崗位的通道設置應更具備創新性，現實工作中，管理（技術）崗位具有類別眾多、性質不一的特點，如何綜合考慮到不同類別崗位員工的心理因素，是開展疏導的關鍵問題?！按鲋啤睍x升模式是企業在“三定”工作中所探索出的創新思路。拿科員到主辦科員的晉升通道來說，將主辦科員崗位設置為“待遇制”而取消實崗，即通過部門內部人員能力素質、工作業績等因素為考量依據，較高者享受主辦科員崗位待遇，打破原有固定崗位模式，采取“流動式”管理，且合理設置聘任期限，進一步提升崗位晉升通道的靈活性，讓每一位員工都有機會通過技能素質的提升、工作業績的表現等綜合性的發展晉升到更高一級崗位上，使崗位通道變成摸得著、看得見的目標。

　　（四）以“文化引導”為心理疏導方向，讓員工心存企業認同感。

　　以文化引導開展“三定”工作的心理疏導要基于企業文化的成熟與完善，且應當得到廣大員工的一致認可?？貑T增效不能停留在表面，要“控”住員工的內心。在此前提下，可以多步并舉介入心理疏導措施：

　　溝通為先，公正為要，端正心態開展心理疏導。首先，“三定”工作的推進者、實施者要做到坦誠溝通，實施的政策、模式要結合企業發展和員工立場綜合性思考和宣傳，采取的行動也要切實地讓員工感受到企業的關懷和關注；其次，“三定”工作要做到公開公正，企業發展的形式、選人用人的政策，甚至是人力資源的現狀、短板，都要實事求是通過一定形式告知于眾，不能夸大隱瞞、避重就輕，以爭得員工信任；最后企業管理者與“三定”工作政策制定者要有與廣大員工交朋友的心態，在日常工作中多深入基層、深入一線，全面了解員工的所思、所想、所慮，盡可能得到員工的支持。

　　典型為首，標桿為例，鼓足動力開展心理疏導。樹典型立標桿是引導員工的一種心理疏導方式。通過“三定”工作實現控員增效，使一些員工的固有思維為推翻打破，甚至有些員工無所適從。此時，企業所選擇的典型和標桿就能發揮積極作用，他們在“三定”工作后依然能在平凡崗位上做出突出貢獻，與企業文化所倡導的行為和精神相匹配，以愛崗敬業的深刻闡述，給員工帶來精神上的動力。

　　總之，企業在通過“三定”工作實現控員增效的過程中，員工的心理疏導具有舉足輕重的地位，這也是控員增效取得實質性進展的重要保障。面對員工在“三定”工作中所顯現出的各種心理波動，開展心理疏導必須要與管理手段緊密結合，把握原則，抓住關鍵，用好方法，找準方向，全方位解決員工心理上的負面因素，“三定”工作才能穩步推行，控員增效才會效果顯著。

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