煙草在線專稿　　把企業文化界定為企業組織與員工之間基于正式企業文化心理契約文本而達成的正式企業文化心理契約關系，主要在于強調企業組織與員工在企業文化建設中的權利義務關系平等性及雙方企業文化建設主體地位的相對性。這樣的關系界定，充分肯定了企業員工這一相對于企業組織而言居于“弱勢”地位的群體在企業文化建設中的“主體”地位，進而也讓員工能有足夠的“權限”與“資格”去與企業組織就企業文化建設的內容進行平等合理的協商與溝通，從而更加有效地調動起廣大員工在企業文化建設中的積極性、主動性與創造性，進而為企業文化建設工作注入更加鮮活的生命力與創造力。畢竟，在將企業文化界定為正式的企業文化心理契約關系中，即是充分肯定了企業組織與員工雙方的權利義務關系的相對性與平等性，確保了雙方以一種類似法律上的合同契約關系來處理企業文化建設工作。

　　但正如法律的合同契約關系的相對性也有例外與突破類似，正式的企業文化心理契約關系也會出現相對性的例外與突破。這種例外與突破，并不是否定正式的企業文化心理契約關系的相對性、平等性，而是正式的企業文化心理契約關系在發展與維系的過程中，基于正式的企業文化心理契約關系的自由、效率、誠信價值，而超出契約關系的相對性，進行的一種適度干預與校正，以確保正式的企業文化心理契約關系，不致于因形式上過分主張所謂的權利義務平等性與雙方主體地位的相對性而在實質上對正式企業文化心理契約關系這一目標造成侵害。

　　換言之，正式的企業文化心理契約關系的平等性與相對性，追求的是實質意義上的對等與平等，而非形式上的“對抗”與“妥協”，或許形式上的“對抗”與“妥協”有助于企業組織與員工雙方在企業文化建設中形成對等、平等的關系，確保雙方地位的相對性，但這并不意味著企業組織可以一味地鼓勵員工在企業文化建設中來主動“對抗”企業組織而影響企業文化建設的自由、效率、誠信價值。企業組織應當清楚，在所謂的平等性與相對性的“對抗”與內部協商嚴重威脅到企業文化建設工作的推進，嚴重威脅到正式的企業文化心理契約關系這一目標時，要及時地突破契約關系的相對性，依托企業組織自身基于管理需要而享有的權限，形成超脫正式的企業文化心理契約關系雙方主體之外的“第三方力量”，“跳”出來制止無謂的內部協商、對抗與內耗，把企業文化建設工作及時地引導到以自由、效率、誠信價值為核心的正式企業文化心理企業關系的目標實現中。

　　一、正式的企業文化心理契約關系出現例外與突破的可能情形

　　建構并維系正式的企業文化心理契約關系，以企業員工遵循其與企業組織達成的正式企業文化心理契約文本為前提，試想當員工內心并不把正式的企業文化心理契約文本“當一回事”　時，企業組織費盡周折地與企業員工達成正式的企業文化心理契約關系的意義與價值，無疑便被打了個大大的折扣。

　　客觀上，雖然企業組織本身并不單純依靠員工內心的認可來實施正式的企業文化心理契約文本，而是往往需要依靠相應的監督、管理機制來實現。但相應的監督、管理機制更多的在于督促企業員工形成內心的確信與默認，進而對正式的企業文化心理契約文本能“發自內心”的認可與尊崇。這也是為什么企業組織需要花費大量的時間、人力、物力來尋求與員工達成一份正式的企業文化心理契約文本的最根本動機。畢竟，企業組織還是希望用“企業文化的方式”來實現企業文化的目標，即是用企業文化的內化于心方式，來達成企業文化的“以文化人”。

　　但可惜的是，在現實中，仍有部分員工并不滿足于企業組織在企業文化建設中所做出的姿態與作為，尤其是他們提出的部分訴求未能在正式的企業文化心理契約文本中得以體現時，他們內心便容易產生更“深”的抵觸。如果不在建構正式的企業文化心理契約關系中，解決這部分人的“心里疙瘩”、“心理抵觸”，那么，正式的企業文化心理契約文本的自由、誠信、效率價值便無從談起。縱然企業文化相應的監督、管理機制可以起到一定的監督、引導、校正作用，但如果處處都需要依賴監督、管理機制來實現，企業文化的效率無疑會被打上一個大大的問號。企業文化是為在思維、行為、價值上，找到最佳的契合點與共同點，以此尋求最大化的“心往一處聚、力往一處使”的功效。但當心不在一起，一味地依賴外部的力量（相對于內心）來尋找力往一處使，所耗費的精力、人力，或許會讓企業文化建設不像企業文化的樣子。或者說，長此以往，用這樣的方式來推進企業文化建設工作，最終會是“掛羊頭賣狗肉”，掛企業文化建設之名，行的卻不是企業文化建設之實。概言之，企業文化建設工作要想取得更大的成效，還是要強化“心”的認同，要用“軟”的情感、認知來達成企業文化建設的目標。“硬”的舉措只能應付一時，不能寄希望于完全依賴“硬約束”來提升文化軟實力。

　　但問題是，當你所面對的是一群不認同企業組織價值、思維的員工，甚至于不懂得對企業組織感恩的員工，淳淳的說教、說服，都難于起到作用時，你是要繼續堅持“說教”、“說理”，還是選擇放棄？堅持“說教”、“說理”是為堅持企業組織之文化價值主張；選擇放棄則或是為企業組織之價值而放棄部分員工或是為部分員工放棄企業組織的價值倡導。選擇放棄的前項是你得有足夠的認識，清楚哪一部分員工是可以放棄的，是相對于企業組織的價值，略顯微不足道的，是可以為企業組織的價值堅守而放棄的一群人。但其中，較難于確定的一點時，當你選擇放棄那一群人時，是對剩下的其他員工起到良好的教育、警示作用，還是也間接地傷害了其他員工。畢竟，絕大多數的員工會看重企業組織對待員工的情感，沒有人希望自己的企業組織是一個“冷血無情”、“隨時可以翻臉不認人”的組織。因為誰也不能保證今天落在其他人身上的鞭子會不會明天落在自己的身上。所以，大抵企業組織的大多數員工還是希望企業組織對員工是“重情重義的”。

　　但從另一方面來說，這或許會起到很好的教育、警示作用，即是讓留下的員工更清楚地知道，違背和不遵守企業組織的價值、文化理念，會是一個怎樣的結果，特別是對于想留在企業組織的員工而言，即是意味著自己要把尊崇企業組織的價值、文化理念視為履行好自身工作職責的重要內容。由此，企業文化的強大塑造力將得到進一步的強化，進而讓已在內心初步認同企業組織的價值、文化理念倡導的員工，在更加認同企業組織倡導的價值、文化理念的道路下，繼續走下去。這無疑是企業組織在企業文化建設中，最愿意看到的良好局面。

　　而對于選擇放棄的后一選項，實質上，是企業組織對企業部分員工群體所做出的妥協與退讓，顯然會讓這一部分員工群體“樂于接受”，但問題是對于其他的員工群體，他們會作何感想？企業組織可以對其他員工群體做出接受或妥協的姿態，那么自己的主張是否也可以有效地讓企業組織接受或做出妥協呢？如果這樣的心態在企業文化建設中，大范圍地蔓延，那么，企業組織希冀達成正式的企業文化心理契約文本的目標實現過程，將不知何時是個頭。

　　這個時候，特別是面對上述所說的不懂得感恩的部分員工群體時，適時地去突破正式的企業文化心理契約關系的相對性，是一個不錯的選擇，因為這樣的突破顯然將有助于提升企業文化建設的效率，從本質上而言，也會讓企業文化建設工作推進更加符合正式企業文化心理契約關系的自由、效率、誠信等價值。

　　二、影響正式的企業文化心理契約關系相對性出現例外與突破的兩個要素

　　既然正式的企業文化心理契約關系的相對性的例外與突破，是有可能出現的情形，那么企業組織與員工都必須在企業文化建設中，去找到出現例外與突破時的解決之道與應對之策。

　　從本質上看，契約關系相對性的例外與突破，是因第三方利益的出現而對契約雙方權利義務關系相對性的一種限制。這種限制有助于維護更大范圍內的權利主體的利益。同時，這種限制，亦需要在契約關系雙方主體之外，有一種超脫契約雙方主體之外的“外部力量”來確保契約關系的相對性能在實踐中真正得以實現。因此，要更好地解決正式的企業文化心理契約關系相對性、平等性的例外與突破這一問題，必須首先找到兩個答案。

　　一是要找到“迫使”企業組織與員工雙方都做出妥協的“第三方利益”。第三方利益并不否定企業組織與員工都能在“第三方利益”中受益，所不同的是“第三方利益”并不僅僅只是企業組織單方的利益，或僅僅只是企業某一特定員工群體的利益，“第三方利益”可以表現為企業組織與最廣泛員工共同的利益，也可以是基于企業特定客戶群體的利益需求。同時，這種“第三方利益”在涉及員工群體的利益時，也不僅僅只是局限于企業組織現有的員工群體利益，甚或包括了可能加入企業的未來員工群體利益。因此，所謂的“第三方利益”是一種基于企業長青發展的利益訴求。一方面，這與企業組織的利益訴求似乎是重復的，但兩者的區別在于后者顯然夾雜了企業決策者個人的主觀意志與私人的利益追求，前者顯然更為的“無私、公正”，是真正基于組織發展而生成的利益訴求。另一方面，這與特定員工群體的利益顯然是有所區別的，畢竟特定員工群體的利益往往具有個體特征，大多數員工并未有“誓與企業共存亡”的忠心，員工更多的是基于自身的利益訴求來處理與企業組織的關系。因此，當員工有“資格”和“權限”去與企業組織就正式的企業文化心理契約關系中的權利義務進行協商溝通時，能盡可能多地享有相應的權利，并盡可能地去少承擔相應的義務，會是大多數員工出自本能的行為反應。但顯然企業組織必須站在一個全局的角度，來平衡各方員工群體的利益，所以必須要求特定的員工群體都做出一定的妥協與讓步，進而達成一個各方都能接受的權利義務關系。

　　二是要找到超越