煙草在線據《東方煙草報》報道　　在云南中煙紅云紅河煙草（集團）有限責任公司，有一張“無孔不入”的大網。從集團總部到各生產點，從物料領用到幾十個億的集團財務管理，都在這張網的控制范圍內。

　　這張網就是ERP，一個統一集成和規范運作的集團管理系統。

　　“ERP能夠舒筋活血、暢通經絡，讓集團更加耳聰目明，信息化工作也因而具有了旺盛的生命力。”紅云紅河集團信息管理部部長袁湘云說。

　　最遠的距離，最近的管理

　　“紅云紅河集團的信息化水平與企業在行業中地位和影響力還不相符。”

　　“信息化建設的速度快、質量高，是行業信息化建設的典范，值得其他單位學習借鑒。”

　　上述兩種截然不同的評價，都出自國家局信息中心主任胡新華之口，評價對象也是同一家單位——紅云紅河集團，不同的是兩句評價在時間上相隔了5年。

　　對于前后五年的差異，表示“震驚”的不僅僅是行業內人士。埃森哲是一家以管理咨詢、信息技術和外包服務為主業的全球500強企業。埃森哲中國區的一位負責人就認為，紅云紅河集團信息化項目是他見到的最為成功的信息化項目，紅云紅河集團是信息化水平最高的中國企業之一。

　　五年，究竟發生了什么，讓他們的評價如此不同！

　　了解變化的五年，要先從紅云紅河集團五年內經歷的改革發展說起。

　　近年來，尤其是“十二五”以來，云南中煙持續推動“兩統一、兩整合”改革。隨著云南中煙市場營銷和研發的統一、品牌和多元化企業的整合，紅云紅河集團所具有的職責、功能等均發生了較大的變化。如今的紅云紅河集團，是一家以卷煙生產制造為主，下轄6家卷煙工廠和2家控股公司，分布于3省（區）6地（州），產量規模超過500萬箱的大型煙草集團。

　　為了提升與企業實力不相符的信息化水平，解決遠距離、多點生產的集團管理模式，在新一輪更高層次的競爭中確保領先地位，紅云紅河集團決定上馬ERP。

　　“遠距離、多點生產模式對集團管理水平提出了更高要求，而解決這個問題是ERP的長項。”紅云紅河集團信息管理部工作人員葛文說。

　　ERP，即企業資源計劃系統，是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面集成企業所有資源和信息，為企業提供決策、計劃、控制與評估的全方位系統化管理平臺。

　　紅云紅河集團ERP建設是目前行業內建設速度最快、效果最好的信息化項目之一。

　　2009年5月6日，紅云紅河集團提出了ERP項目建設申請，2011年4月正式啟動實施，2012年1月1日陸續上線運行。ERP項目正式實施時間僅為8個多月，被很多人稱為“不可思議”。項目主要以構建“數字化企業、智能化管理”為主要任務，實施組織范圍涉及集團總部各中心、部室和6個生產廠。項目建設內容包括業務流程梳理與優化、一期ERP核心功能實施、二期ERP功能實施、集團運營集成整合、行業協同集成整合。

　　ERP的實施，將集團總部和生產廠的核心業務統一在一個平臺上，打造了運營標準化平臺、信息共享化平臺和資源集中化平臺，跨時空的業務協同實現了計劃、生產與資源的統一調配，確保了集團運營管控模式的落實。

　　虛擬“聯合工房”，化“煙囪”為“橋梁”

　　ERP給紅云紅河集團帶來了什么？

　　對于這個問題，袁湘云是這樣看的：經過十幾年的發展，紅云紅河集團在信息技術應用方面已經取得了長足的進步。初期的信息化建設趨于“工具化”，更像是“建煙囪”。所謂“建煙囪”，即某部門需要一個業務應用，就開發一套系統；某工廠需要一個操作模塊，就建一個平臺。各部門、工廠的項目系統就像一根根的大煙囪。

　　關于信息“煙囪”，可以這樣理解。一個“煙囪”系統本身的性能可能很高，但是互相之間卻不聯通，這就造成整個集團的信息數據無法實時共享和轉換，達不到通過信息化建設指導企業發展的目的。

　　“煙囪式”建設導致了集團管理上的兩個最大的問題：一是集團總部職能管理形式化，二是目標、計劃、預算、績效間的脫節。

　　信息不通，集團總部就無法確保信息獲取的完整性、實時性和準確性，造成管理決策依據不足、審批形式化，無法有效實現集團總部對生產廠的指導、考核和服務價值。

　　信息不暢，集團對經營目標、年度經營計劃、預算執行等關鍵指標缺乏統籌的管理考核，績效管理較為薄弱，缺少過程監控機制。

　　ERP可以很好地解決這些問題。

　　“聯合工房”，這是很多人對ERP的一種形象化比喻。過去，一些工廠在發展壯大過程中，會遇到一些崗位、車間因為業務膨脹而無法有效銜接的問題。對此，一些企業通過技改的辦法，以建設聯合工房方式解決。“集中管控、多點生產”并不只是紅云紅河集團的需求，很多世界前五百強企業都有這樣的需求，而絕大多數企業都是通過建設虛擬“聯合工房”，即ERP予以解決。

　　事實勝于雄辯。ERP有效減少了“獨立煙囪”和“信息孤島”，將信息有效串聯在一起，極大促進了各部門、各企業和生產點的信息互通，也更加有利于集團集中管控。

　　——實現企業內部系統的橫向集成與協同。以ERP為核心，集成主數據管理系統（MDM）、制造執行系統（MES）、協同辦公系統（OA）等應用系統，有效推進了銷售運營、技術研發、生產制造、物料采購與財務管理等方面的業務協同。

　　——實現與企業外部系統的縱向集成及貫通。紅云紅河集團與國家局推廣實施的多個系統也實現了有效的無縫集成及上下貫通。

　　——基于ERP平臺，實現了原料的全生命周期管理。作為煙草行業原料管理的典型案例，集團形成了一套標準化、精細化的原料管理解決方案。

　　據悉，紅云紅河集團ERP相關功能陸續上線運行以來，已成為集團總部和生產廠不可或缺的統一核心業務運作平臺，確保了核心業務信息的準確、完整和及時，有力夯實了紅云紅河集團的集團化管理，確保了業務管理的規范、高效和協作，提升了集團信息化治理與管控能力。

　　變手工為自動，財務一體化實現“三流合一”

　　“現在，各業務部門的報表自動生成，財務人員徹底從手工勞動中解放出來了！”紅云紅河集團財務部物流財務科科長于豐君說。

　　財務被認為是企業的血液。血流通暢則管理暢通，血流遲滯則管理受阻。信息化建設，最關鍵的是實現財務一體化，讓財務管理在企業管理中發揮基礎性作用。

　　早在上世紀90年代，企業管理財務化就風靡一時。紅云紅河集團很早就提出了財務管控的理念，以財務一體化的方式加強企業管理。但很長一段時間內，紅云紅河集團物資管理、市場營銷等系統都是獨立運行的，財務上形成了大量報表，并大多采用紙質形式上報匯總。這種“數字化報表——紙質報表——數字化匯總”的反復轉換，不但耗費時間多，效率也低，還容易出現錯誤。

　　直到搭載財務管理模塊的ERP上線后，紅云紅河集團財務一體化才得以全面實現。據悉，紅云紅河集團的ERP功能十分強大，包括全面項目管理、財務會計、管理會計、預算管理等十幾個模塊，財務部門是受益較大的部門之一。

　　“第一個感受是獲取數據更及時、更準確了。”于豐君說。以前，如果要了解企業的運營情況，必須等到月末結賬后十天左右，財務部門才能匯總出最終數據。如今，借助ERP，企業所有運行數據實時產生、匯總和分析，決策層隨時能夠得到一本“明白賬”。

　　ERP的財務模塊，給財務部門帶來高效便捷的同時，也帶來了集團管理模式的根本改變。

　　“總的來說，ERP讓集團通過財務部門真正實現了從管資金、管資產到管資本、管成本的轉變。”于豐君說。

　　實現這個轉變，財務部門主要通過ERP強大的數據系統收集、匯總和分析，實現了信息流、物流、資金流“三流合一”。這不僅夯實了紅云紅河集團的集團化管理，而且變結果導向、事后考核為目標導向、過程控制，亦有效提升了集團信息化治理與管控能力。

　　以成本控制為例。在綜合了一線市場反饋（信息流）、原料部門庫存（物流）、技術中心預算（資金流）等情況后，財務部門可以根據技術研發部門的預案，在生產前根據產品結構和工藝路線，預先進行產品牌號標準成本估算，并在生產環節對成本費用執行情況進行實時的、全過程的精細化管理。

　　“通過財務一體化，產品實際包括原料庫存、物料消耗等數據。一支煙就不僅僅是裝滿煙絲的煙支，還是含有數據和信息的煙支。”于豐君說。

　　實際上，“三流合一”讓ERP大大提升了紅云紅河集團計劃預算執行聯動、產銷銜接聯動調度、物資采供協同管理和原料保障精細管理等能力，消除了部門間、地域間的信息壁壘和信息孤島，支撐了跨部門流程的順暢運作，促進了各職能模塊之間的緊密協作，從而提升了全集團的運營效率和反應速度，有效應對了市場環境的變化。