煙草在線摘自《深圳煙草雜志》　　中國煙草與華為公司，分屬國有體制與民營體制。30多年來，我們在國家專賣專營體制保護下，逐步開展市場化取向改革，取得了“三大輝煌”，實現了跨越式發展，2015年上繳稅利11436億元。而華為28年來，依托技術、管理創新，在智能通信這個充分競爭的高技術領域激烈搏殺，取得了舉世矚目的成績，2015年逆勢實現了4000億銷售額，品牌價值位居全球第50位。

　　粗略一看，二者似關聯。然細細思量，

　　在根本驅動力上，中國煙草和華為公司都是依靠市場力量；

　　在實現途徑上，都是向市場提供有誠意、有競爭力的產品和服務；

　　在面臨問題上，存在著不少共性的營銷問題。

　　透過華為看營銷，或許對煙草行業有所啟發、有所借鑒。

　　一是提升產品結構的共通問題。

　　近年來，華為憑借其高性價比的突出特點和通信企業的技術實力，在智能手機領域高歌猛進、一日千里。權威機構統計，華為手機中國市場銷量已超越三星、蘋果。然而，華為及國內手機友商利潤尚不及蘋果零頭。究其原因，除了品牌價值差別外，結構不高是突出問題。華為機結構遠比蘋果低，其高端手機僅有mate系列、P系列，主流售價在三四千元左右，而占銷量大頭的都是中低產品，售價在一兩千元之音。這與蘋果主流產品動輒六千元以上差別巨大。與國內智能手機市場一樣，煙草市場現已進入存量競爭時代，對煙草工業企業而言，與華為面臨的問題一樣，都是要搶占市場份額；而對煙草商業而言，與華為面臨的共同問題首先是要提升結構。對于煙草而言，相當長時間內，卷煙銷量增長遇瓶頸制約，要完成稅利任務，就必須提升結構。對華為而言，他們的做法是加大研發，在高端機上站穩腳跟并逐步擴大份額；對煙草而言，能否借鑒華為的經驗，在摸清家底的基礎上，建立與居民收入增長更加匹配的品牌培育體系，組織更加適銷對路貨源，循序漸迸地提升結構，特別是在高檔煙消費疲軟的態勢下，采取有效措施鞏固其銷量。

　　二是客我關系維護的共通問題。

　　據了解，為打開歐洲市場，華為公司要求距離客戶不超過一杯咖啡距離。這樣可以方便與客戶一同喝咖啡、談合作。為攻下巴西市場，華為人學跳桑巴舞，與巴西人一起吃巴西烤肉、喝巴西酒、甚至到農場參與賣牛，參與活動、拉近距離。對于煙草而言，在當前嚴峻的形勢下，更要注重客我關系的維護。

　　建議一方面，對干與我們共患難同進退的重要客戶，我們更加珍惜、重視，加強互動的力度，從領導層到客戶經理加大走訪頻次，了解其困難，盡可能給予支持、幫助；

　　另一方面，對于積極支持我們的中小客戶，也可以通過組織參觀煙廠、共同舉行球賽、共同舉辦營銷講座、與工業公司聯合舉辦活動等形式，加大互動力度，發展好客我關關系。

　　三是市場布局的共通問題。

　　首先是技術布局。對華為而言，搶占下一代移動通信標準5G的制高點，加大在國際市場的專利布局，應當是他們最重要的技術布局。對煙草而言，電子煙這種革命性產品，極有可能是未來煙草重要發展方向之一。而深圳市寶安區正是中國乃至全球最重要的電子煙產品制造墓地，對于新型煙草制品規范的制定，具有近水樓臺的地利優勢。而深圳市委書記馬興瑞調研深圳煙草時，更是表態支持深圳煙草參與新型煙草制品規范的制定。未來，如果深圳煙草商業公司能在進行電子煙產業研究、規范制定等方面取得突破性進展，在全國煙草行業取得領先態勢，就能夠像華為制定5G標準一樣，率先取得未來制高點。

　　其次是區域布局。對華為而言，既要搶占歐洲這個高端消費市場（故華為新品P9倫敦首發），又要搶占印度、非洲、拉美等新興市場，培養用黏性，挖掘巨大的市場潛力。對煙草而言，年初行業工作會議也提出了要向區域協調挖潛。能否建立煙草行業　“消費地圖”，從而更有針對性地開展區域協調、區域挖潛？

　　最后是開拓全球市場的共通問題。對華為而言，自成立起就面向國際國內兩個市場，走出去戰略很早實施且成績巨大。而中國煙草走出去戰略實施較晚，主要是在21世紀以來，進入“后專賣時期”，走出去是應對外煙搶占市場，開辟海外市場的關鍵舉措。中國煙草行業如何在走出去的問題上開拓更廣泛的道路值得認真考慮。