煙草在線專稿

　　如果做一個回顧與統計，普一類煙或許是產品開發存活率、成功率最低的產品價類，偶有曇花一現也往往很快趨于平淡，簡直就是產品開發的黑洞與陷阱，即便是金字塔尖的超高端產品，其實也不乏異軍突起、后起之秀，唯獨普一類煙鬧不出多大的動靜。但是，隨著“需求拐點”的事實到來，結構提升的壓力不斷放大，而政治清明與經濟下行又推動消費不斷理性趨優，普一類煙又是邁不過、繞不開的結構瓶頸與價值空白。視線拉開一點，二類煙的高端部分最近幾年一直保持了不錯的成長性，作為兼具結構與規模優勢的價格帶，具有很大的市場價值和想象空間，與普一類煙共同構成了結構提升的可行性與必要性。

??? 這并非只是停留在紙面的談兵之舉，盡管在無數次的碰壁之后，讓很多品牌消極地選擇繞道而行，但這并不是“不能”的借口，現在所需要解決怎么能的問題。昨天“不能”并不意味著今天“不能”，但今天“不能”決定了明天一定只能坐以待斃。

　　誠然，普一類煙的BIG 3（芙蓉王、玉溪、云煙）加上二類煙的1＋N（利群＋黃山、雙喜.紅雙喜、黃鶴樓、七匹狼）確實建立了突出的領先優勢，而且各個都是在市場上根深蒂固的大單品。在價位段或者市場細分的切入上，一味地硬碰硬并不是明智的選擇，同時鑒于渠道的增長壓力，并沒有多少心思和精力來照顧好“小鮮肉”們。那么，如何曲線救國？或者何以在夾縫中求生？實際上，剝開把BIG 3和1+N的強勢外衣，在強勢的普一類產品和強勢的二類產品這“兩個強勢”之間，有著廣闊的成長空間，既沒有強勢產品的布局切割，又具備承上啟下的價值銜接，算得上是紅海中的藍海。

　　1、從BIG 3、1+N的強勢與虛弱之間找到空間。

　　首先，我們必須要承認和正視的是，眼前并不是一個適合培育新產品的時間窗口，品牌和渠道在進入到與消費者“親密接觸”，與成熟產品“短兵相接”的時候，往往就開始集體性泄氣，呈現出無可奈何的無心、無力。一方面，在銷量與結構的現實壓力下，支撐渠道培育品牌的信心和熱情，完全取決于市場對品牌的認可度和接受度，以及零售環節對貨源投放的容忍度和持續度，哪有心思來培育見效慢、成效差的新產品？另一方面，面對強勢品牌的無死角碾壓，加上日趨逼仄的傳播空間和營銷機會，后來者并沒有太多行之有效的辦法來激發消費者的消費意愿，也無法在強勢品牌的縫隙中有機會、有能力活下去。

　　這在表面上看起來，確實是給了強勢產品以極大的機會和傾斜。事實上，在很多地方，強勢品牌不僅受到了渠道的熱切追捧，被廣泛地視為困難時期的救命稻草，同時又因為可見的市場需求與可期的增長空間，成為了渠道與零售終端貨源談判的最大砝碼。也就是說，強勢產品基本上不需要品牌來操心銷量的多寡，渠道的意志會主動地推著品牌往前走，能見度和曝光率是大大增強。換一個角度，零售終端在現實的貨源壓力下，對于本就缺乏談判話語權的他們而言，增加強勢品牌的貨源組織是最現實、也是最穩妥的做法，如果再加上特定時期對暢銷貨源“有備無患”的備貨意識，這種增長來得更為直接和明顯。

　　以今年前9個月的數據評價，BIG 3和1+N在所在市場細分具有壓倒性的優勢。BIG 3占據了普一類市場50%以上的份額，1+N占據了二類煙份額的65％，大多數品牌事實上已經被擠壓至區域性的狹小空間，開闊的呼吸其實都非常困難。更嚴峻的現實是，這兩個價位區間的二、三線品牌不僅整體份額低，在具體市場的絕對比重也很低，屬于隨時可替代、可置換、可退出的狀態，聊勝于無地刷刷存在感。大多數的情況，是渠道和市場離不開BIG 3和1+N，而不是像其它品牌般依賴。這種來自于支撐性地位的話語權，很大程度上扼殺了后來者冒頭露臉的機會，也抑制了渠道對于品牌培育的積極性。

??? 然而，在“需求拐點”和“供大于求”的雙重作用下，品牌的強勢在更大意義上更多是徒有其表，數據的外在呈現具有強烈的欺騙性，品牌既沒有看起來那么強勢，增長的質量也不如數據呈現那般鮮亮，同時渠道作用的外加與放大導致“被增長”具有普遍性。這是一個可意會不言傳的秘密，為了保證銷量與結構的增長，渠道環節加大了強勢品牌、暢銷產品的投放力度，既解決現實的增長矛盾，又紓解零售戶庫存增加的潛在風險。置身其中，BIG 3和1+N恰恰是渠道最現實的選擇，銷量增長立竿見影，結構提升又有所保證，它們的增長水分其實還要更大一些，同時還面臨幾個非常突出的問題。

? ??首當其沖的問題是狀態。“兩難”命題下的保增長與穩狀態，對于很多品牌而言都是一個不可能完成的任務，這需要強大的數據支撐、流暢的決策體系、忠實的執行到位，同時還必須具備充分的應對外部壓力的條件和能力。這就帶來了最直接的沖擊和問題，狀態一落千丈，價格下滑、庫存增加、動銷放緩是問題的直接顯性化，更深層次的矛盾是，因為狀態出了問題，導致零售戶的經營利益嚴重受損，由此挫傷了零售戶的經營信心和積極性，同時價格下滑之后，也影響到了消費者的消費體驗（不能簡單地認為價格走低會讓零售戶產生物超所值的感覺），帶來消費群體和消費信心的流失。

　　其次，價值口碑和形象認知的固化、老化與矮化。國酒茅臺這么牛逼，但為什么王子酒、迎賓酒還是弄得一塌糊涂？說白了，消費者只認茅臺，不認其它這貓那狗的。同樣的道理，紅塔山的高端產品就單單是產品力不行？消費者認定你就是一個10元、7元的品牌，斷然不會掏更多的錢買更高端的紅塔山。BIG 3和1+N都是多年的成熟產品，既有根深蒂固的消費習慣和品牌情節，同時也不乏老齡化的諸多癥狀，包括價值感和形象風格的固化，品牌認知和消費評價的老化，再加上今天的普一類和二類煙在實際價值上能與10年前相提并論？這“三化”問題是BIG 3和1+N必須正視的現實風險，哪怕表現的程度有所不一。

? ??第三，品牌整體的結構水平。整體上看，高二低一處于一個承上啟下的價格范圍，兼具了結構與規模的平衡，但具體到BIG 3和1+N的個體而言，絕對價值有所不一，有些是品牌的產品基座，有些是價值中軸，有些是金字塔尖，雖然市場上對BIG 3和1+N有著清晰的認知，但這種自身的結構差異還是帶來幾個方面的連鎖反應：一是品牌自身對待產品的態度，或者說面臨結構壓力的時候，是否能夠理性地對待品牌的成長性；二是渠道環節對待產品的態度，這筆賬渠道算得是最清楚的；三是結構的可持續性，這將會直接影響到渠道和消費者對于品牌的信任和信心。

　　第四，提稅順價的適應與消化。提稅順價是牽一發而動全身的系統工程，價格標定是一回事兒，價格執行又是一回事兒，很多品牌在提稅順價面前表現出兩個方面的“不適應”，一個是消費者不接受新價格，仍然按老價格購買，導致零售戶利益受損；另一個是消費者不接受調價后的老產品，轉而選擇原價位的新產品。強如BIG 3和1+N，對提稅順價也有一個必然的適應過程，而且部分產品所表現出來的適應性是有問題的，不乏前面提及的兩個方面的“不適應”，又因為價格調整之后，跳到了新的價格區間，無形之中形成出新的價格重疊和價格空白，推動和提速了新一輪品牌置換。

　　2、從“兩包煙”那里直截了當地尋找信心和靈感。

　　在很長的時間范圍，中式卷煙的價格劃定基本以整數或者偶數為主，比如：5元、10元、20元、40元、50元，或者2元、8元都集聚了大量的產品布局，也成長為產業發展的骨干價區。這一結果，既和幾千年的文化傳承有直接的關系，喜整偏偶有著更廣泛的群眾基礎，同時又因為不同品牌的前赴后繼，加深了市場的熱度和擁擠度。以今年前9個月875個產品規格的價格分布來看，即便剔除提稅順價后形成的部分新價格，那些整數和偶數價位段毫無疑問都是紅海中的紅海，不僅集中了最強勢、最具競爭力的產品，也形成了最激烈、最為殘酷的市場競爭、產品廝殺，幾乎達到了密不透風的程度。

　　正如我們前面所分析的那樣，基于產品覆蓋的密不透風與強勢產品的事實把持，很多品牌面對這些價區往往選擇了避其鋒芒，所帶來的結果卻一再是對手勢頭更盛，而自己的路越走越窄。一方面，普一類市場成為眾多品牌的滑鐵盧，甚至可以說是品牌發展的黑洞，不僅大量的資源被無謂的浪費和消耗，同時又因為一再地試錯導致品牌形象和消費信心不斷受挫，加劇了形象認知的碎片化。另一方面，雖然大家以前赴后繼的姿態投入到這些細分市場，但存活率、成功率“雙低”的問題極為突出，很多產品連曇花一現的姿態都沒有顯現出來，就已經死在了沙灘上，悲劇的命運從一開始就已經注定。

　　然而，在BIG 3和1+N的強勢把持之外，有“兩包煙”以迂回包夾、曲徑通幽的樣式取得了非傳統強勢價區的強勢崛起，不僅改寫了慣有的市場格局，也以自身的努力放大了藍海的價值和潛力。這“兩包煙”，“一包”是軟藍黃鶴樓，可以說是非典型的普一類產品，非典型的黃鶴樓產品，提稅順價之前的零售價格是17元。這是一個非常特立獨行的價格定位，作為一類煙的價格最低，軟藍黃鶴樓比BIG 3有性價比優勢，反過來又比同價位一般產品在品牌、品質上勝出不少。同時，作為整個黃鶴樓家族極為低調的一員，軟藍黃鶴樓設計上有別于其它產品的創新與獨特，顯得更為傳統、經典和雅致。

　　“另一包”是新版利群，提稅順價之前的零售價格是13元，也是一個非常特立獨行的價格定位，既不湊整，也很零碎，考慮到與10元價位的貼近與15元價位的虛弱，新版利群對這個價位實際上相對于是承擔著市場啟蒙、消費開化的壓力，消費者對于13元這個價位和新版利群這個產品都有著強烈的陌生感與不信任感。同樣，作為利群三段式設計和輕松舒適風格的開創性產品，新版利群以持之以恒的經年付出獲得了消費者的最終認同，并最終呈現出口味與形象的“雙重普適”，以肱骨之力成就了整個二類煙市場的蓬勃發展，可以說是在個體成長與市場發展之間相得益彰。

　　到目前，軟藍黃鶴樓已經穩居普一類市場銷量前5位（雖