煙草在線轉自煙花三悅公眾號　　最近一段時間，因為各自的原因和需求，一大批新產品急速上陣、撲面而來。在低迷的世道當中，這些“小鮮肉”甫一亮相，即被寄予極大希望。那些潛在的市場機會和產品空間，又因為主觀意愿過于強烈，不斷地一再地被人為放大。

　　然而，無數次的經驗和教訓告訴我們，新產品既不能包治百病，療效更不會立竿見影。面對群情振奮、大干快干的新產品開發熱潮，是不是需要冷靜地潑些冷水呢？

　　該冷落老產品嗎？

　　2015年1-10月，銷量最大的20個規格合計銷量突破1600萬箱，市場份額達到38%；銷量最大的50個規格合計銷量突破2500萬箱，市場份額達到60%。這50個產品當中，除了最為粉嫩的“黃金葉（金滿堂）”，以及寥寥兩個缺乏技術含量的低結構產品之外，其余絕大部分都是“左手摸右手”般親切熟悉的老面孔。

　　同樣是今年1-10月，增量最大的20個產品合計增量接近160萬箱，增量最大的50個產品合計增量突破220萬箱。這20個產品當中，“利群(新版)”、“云煙(紫)”、“芙蓉王(硬)”、“中華(硬)”、“利群(軟紅長嘴)”、“南京(紅)”、“黃鶴樓(軟藍)”等大塊頭構成了增長的絕對主力。除此之外，增量大、增幅快的主要體現在細支煙、低結構產品和非主力價位段。

　　然而，盡管是看得見的銷量，看得見的增長，但絕大部分老產品其實處于放任自流、自生自滅的狀態。一方面，在可視的銷量增長面前，品牌的心力、資源和投入并不在老產品之上，反正還在增長，不用管、不愿管，再加上還有相當一部分品牌并不知道該如何維護老產品，構成了對老產品不用管、不愿管、不會管的現狀。另一方面，面對銷量、結構的雙重壓力，同時又要消弭零售商因庫存不斷增加所累積的負面情緒，商業渠道不斷地加大暢銷貨源投放的節奏和強度。很多老產品的增長其實有很大水分，是人為注水的結果；狀態遠不及數據呈現的光鮮，危如累卵并非危言聳聽。

　　既有增長的現實貢獻，又有狀態的潛在風險，同樣的重視和投入，增長更有保證和把握，難道不應該為老產品多花一些心思和精力？

　　能全部押寶于新產品嗎？

　　在回答這個問題之前，我們必須直面新產品開發的“雙低”問題，這也是長期制約整個產業的群體性痼疾。第一個“低”是存活率低，很多新產品開發既缺乏前期的市場導向，直接導致新產品本身的質量有限、水準不高；又因為對市場的認識和把握不充分、不完整，市場培育稍微遇阻之后，往往就簡單地丟盔棄甲、另起爐灶，形成了“賣不脫、換殼殼”的惡性循環。第二個“低”是成功率低，因為缺乏足夠的準備和韌勁，新產品培育過程中的應變、應對都無法保證不走樣、不變形，即便沒有“來去匆匆”的無奈，也經常淪落至無人過問、無人問津的地步。

　　客觀地評價，最近兩年的產品開發在“市場導向”這個問題關鍵上，確實邁出了比較扎實的步伐，但“市場導向”是必要的基本前提，現在的進步更多體現在思維模式，而非能力水平。洞察需求也好，引領潮流也罷，需要的是整個產品研發的脫胎換骨，首先要防止“市場導向”的口號化。把這個因素充分的考慮進去之后，新產品開發也必須邁過下面這幾道坎。

　　1.市場的飽和度與品牌的承受力。以現時多數價位段的產品構成和市場格局而言，基本上沒有異軍突起的可能性與可行性，雖然少數幾個強勢產品很難滿足和覆蓋多樣化的市場需求，但考慮到大多數市場“1+1”的主力產品架構（1個全國性致命產品、1個區域性優勢產品），也不要“自欺欺人”的理想樂觀。另一方面，很多品牌的產品線構成雜亂無章，品牌價值和市場信心已經不堪重負，一根稻草足以壓倒駱駝。

　　2.不要為了創新而創新。有一個很有趣但尷尬無奈的現象，但凡是那些創新能力很強的國家、企業，很少聽到關于類似于大力創新的口號，因為創新已經成為一種根本的基因，反倒是那些天天把創新掛在嘴邊的企業，既有“缺什么補什么”的現實需要，也往往落不到實處。我們不擔心創新的意愿甚至決心，但實在不相信創新的能力水平，尤其是那種為了創新而創新，與其說是創新，還不如直接講是破壞。

　　3.一窩峰的上，一大片的倒。最近一波新品上市熱，接二連三、熱鬧不已，很多品牌、很多市場甚至一口氣推出、發布了若干款新產品，雖說定位上略有側重和突出，但市場有能力承受這么多產品？品牌有能力支撐這么多產品？資源有能力保障這么多產品？道理是顯而易見的，只是大家都在被產品開發的熱情和市場預判的樂觀所裹挾。老實說，戳破“皇帝新衣”的僅僅只是時間而已。

　　老產品要淘寶掘金，新產品要跑馬圈地！

　　1、“淘寶掘金”的前提是“修枝剪葉”。大部分的品牌對產品線是疏于管理的，產品越來越多、越來越亂、越來越雜，很多產品上市之后表現平平、狀態低迷卻無人問津、自生自滅。這些產品看似沒有繼續消耗品牌的顯性資源，但實際上對品牌形象、價值口碑有極大的損傷。在這個意義上，對現有產品線進行認真梳理是必要的前提，對市場狀態進行評價，劃分主次、評估狀態、判斷潛力，該退的退、該緩的緩、該讓的讓，把有限的資源和精力投入到主力規格、潛力規格，成熟產品的重振與持續發展也是生產力。

　　2、打造清晰的產品中軸。開寶馬坐奔馳，是最樸實的品牌定位和產品主張，依托鮮明的運動特性，形成了3、5、7系為主的強大產品中軸。雖然大多數品牌都無法打造出寶馬的產品力，所有的貪大求全最后都只會是死得難看，亮出你的核心風格、核心價位、核心產品比什么都重要。

　　3、抓住狀態這個關鍵。以零售價格為指導，圍繞庫存、動銷和重復購買等關鍵指標形成系統化的市場監測體系和貨源投放機制，切實維護好主力產品的口碑，要像鳥兒愛惜羽毛一樣珍惜品牌狀態，寧可犧牲短期銷量，也要保證品牌聲譽。

　　4、產品線貴精不在多。中華有幾款產品？一只手都數得過來，但又有幾個品牌有能力打造出軟中華、硬中華？同樣的道理，蘋果就一款iPhone，結果如你我所知，諾基亞破產了，摩托羅拉沒了，黑莓傻了，同樣奉行機海戰術的三星、HTC現在都在過苦日子。既然沒有能力兼顧數量與質量的關系，何不老老實實、安安心心地開發好、培育好、維護好一兩款產品，優生優育才是正道，“一個頂十個”不是口號。

　　5、不遺余力提振“信心指數”。老產品狀態下滑，新產品難有作為，本質上還是市場信心的不足，這種“信心”不足，根源在于產品力，在于品牌策略，在于市場動作，在于產品狀態，在于品牌聲譽。現代營銷學奠基人西奧多·萊維特(Theodore Levitt)有一句非常精辟的話，“用戶需要的永遠不是直徑5毫米的鉆頭，而是直徑5毫米的鉆孔。”所以，品牌要做的是提振市場的信心，而不是簡單的提供新產品。