煙草在線轉自時代CEO　　引：教練技術是一項通過改善被教練者心智模式來發(fā)揮其潛能和提升效率的管理技術。管理教練技術解決了現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大難題：一是如何管理知識員工；二是如何快速將目標變?yōu)槌晒９芾斫叹毱卟綀D就是一個從目標到成果的過程。

　　第一步：精準目標

　　在體育比賽中，所有運動員的目標都很清晰。企業(yè)實踐則不同，很多時候，企業(yè)的目標不夠清晰，團隊成員中亦不十分明白。因此，管理教練首先要協(xié)助員工精確知曉企業(yè)的目標，這是管理者實施教練的第一步。

　　目標是人類的動力之源。人們首先給自己設定目標，然后才根據(jù)目標行動。設定目標是一種有效的技能，在管理教練中，設定目標的許多原則來自運動心理學。和體育比賽一樣，管理教練中的目標設定不僅為當事人提供了長期規(guī)劃，還提供了短期行為動機。目標的設定和實現(xiàn)會突出人們的才能，使被教練者充滿欣喜和激情地去設定更高、更難的目標。此外，目標的設定還可以使人們開闊眼界、突破限制，挖掘人們內在的潛力。

　　企業(yè)目標有以下種類：

　　愿景目標：宏大的、令人興奮的（是長期目標，心目中的未來景象）。

　　表現(xiàn)目標：具體的、明確的、有時間限制的，達成后可見成果的。

　　行動目標：企業(yè)團隊（或員工）每天所需要做的工作行動來達成表現(xiàn)性目標的。

　　管理教練要精準的就是表現(xiàn)目標。

　　第二步：理清現(xiàn)狀

　　現(xiàn)狀即是你現(xiàn)在所處的位置，很多時，我們對現(xiàn)狀缺乏足夠的客觀的認識，常按照自己以為的情況去訂立目標，自然會導致決策的失誤或資源的浪費。

　　理清現(xiàn)狀有兩個關鍵點：

　　①回歸事實：管理教練通過提問穿透當事人的演繹，讓事實呈現(xiàn)出來；

　　②數(shù)據(jù)支持：沒有數(shù)據(jù)支持的事實就沒有說服力。

　　第三步：關鍵價值鏈

　　“價值鏈”（Valuechain）這一概念是哈佛大學商學院教授邁克爾。波特于1985年提出的。波特認為每個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體，所有這些活動可以用一個“鏈”來表明。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即“價值鏈”。

　　“價值鏈”在經濟活動中無處不在，上下游關聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)“價值鏈”，企業(yè)內部各業(yè)務單元的聯(lián)系構成了企業(yè)的“價值鏈”，企業(yè)內部各業(yè)務單元之間也存在著“價值鏈”聯(lián)結。“價值鏈”上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠實現(xiàn)多大的價值造成影響。波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個“價值鏈”的競爭，而整個“價值鏈”的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。

　　管理教練協(xié)助當事人對影響業(yè)績的“價值鏈”做出選擇是非常關鍵的一步，清晰正確的“價值鏈”可使當事人以更快、更好、更省力及更省錢的方式獲取成果。反之，可能引致決策失誤而帶來的巨大損失和不良影響。

　　第四步：行動目標

　　盡管員工知曉要對自己的職業(yè)發(fā)展負責，會力爭達成企業(yè)的目標。管理教練仍需要與員工訂立行動目標，因此，作為教練的管理者，在明確了表現(xiàn)目標及現(xiàn)狀，并發(fā)現(xiàn)了關鍵價值鏈后，很重要的是要當事人訂立行動的目標。

　　傳統(tǒng)的管理方式往往只關注表現(xiàn)目標，表現(xiàn)目標看似可操作，其實不然，真正具有操作性的是行動目標，但事實上50%的企業(yè)管理者無法準確區(qū)分表現(xiàn)目標與行動目標。

　　第五步：行動計劃

　　在設定了滿足以上條件的行動目標之后，管理教練和當事人要共同制定一份行動計劃，然后在行動計劃上簽字并將其備份。調查數(shù)據(jù)顯示，如果沒有一份合適的行動計劃，無論當事人的承諾有多動聽、決心有多大，目標也很難實現(xiàn)。一份合適的行動計劃可以保證教練在正常的軌道上進行，并為行動后的教練跟進提供一個參考的框架。

　　第六步：行動

　　任何計劃，如果僅是紙上談兵，則不會有任何結果。只有行動，才會有結果；只有正確的行動，才有正確的結果。管理教練是以結果為導向的，因此，當事人必須做出行動的承諾并開始行動。

　　第七步：行動后跟進

　　在保齡球賽道上，如果運動員不能即時知道擊中多少、還有多少未能命中，不但不知道下一球應如何拋出，更會大大削弱參與的興趣。跟進是一種積極的行動回應，讓當事人可以更清楚地看到自己的行動表現(xiàn)。跟進也是一種很有效的反思工具，在雙方都放下批判和防衛(wèi)的情況下，進行探詢和學習。跟進的重點是放在將來的表現(xiàn)和修改上，總結反思，從而尋求更有效的解決方案。

　　行動后跟進與傳統(tǒng)的工作檢查有很大的分別，它的目的并不是為了找出誰對誰錯、誰應該負責，而是在坦誠互信的氣氛下，依據(jù)客觀的事實，針對行動的過程，分享學習，探求如何做得更好。

　　行動后跟進是管理教練成功的關鍵，也是管理者作為教練的主要職責之一。沒有跟進，無謂教練。

　　跟進中的回應。回應是一個公認的、能激勵員工的方式。它向員工表明，管理者關心他們而且能夠告訴他們真實的情況。給出回應是管理教練的主要職責之一，在對當事人的行為與績效提供意見或建議時要做的事。給出回應及收到回應是當事人的目標及企業(yè)的目標得以實現(xiàn)的關鍵。它能提供激勵和挑戰(zhàn)、鼓勵和支持。

　　回應是及時的、有建設性的、客觀的，未加入任何主觀判斷和演繹的事實映現(xiàn)。回應建立在管理教練與員工的關系之中，它是一個包括回顧、總結和不斷前進的不間斷的過程。

　　建設性的回應更容易在友好的、支持的環(huán)境中發(fā)生。它應該以非情緒化的語言表達出來，針對行為而不是員工個人。它不應該以憤怒或批判性的口吻表述，所給出的回應，應該是給員工提供一個學習和發(fā)展的機會。

　　管理教練七步圖的每一步都與成果相連，以成果為導向。管理教練技術體系就是確保當事人更快、更有效地將目標變成成果。