摘要：隨著社會經濟發展加速度時代的到來，企業實現現代化轉型和發展是在商海競爭浪潮中制勝的關鍵，然而優質高效的人才隊伍卻是這關鍵核心中的“必備要素”。如何能讓這些“必備要素”發揮他們獨特的作用？那就需要充分調動起他們的積極性和主觀能動性，首先，要充分了解他們的需要，有的放矢的進行有效激勵。

關鍵詞：知識型員工、特質、激勵

我們在討論企業人才隊伍的激勵措施之前，首先要了解對于企業來說什么是人才？什么才是企業所需要的人才？站在企業的角度，廣義上來說就是能夠給企業創造價值的員工都可以稱之為“人才”，這些員工可以是一線人員、技術骨干、管理人員、領導者等等，但是我們想探討的是企業在現代化建設中所需要的“中堅力量”，這樣的人才是企業不可或缺，也是各個企業競相爭奪的稀缺資源，這些人才我們統稱之為“知識型員工”。

“知識型員工”一詞，最早是由美國學者彼得·德魯克提出的，他對“知識型員工”的定義是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。在當時的歷史環境下特指某個經理或執行經理。但是隨著社會的進步和企業的發展，在現代的企業管理中，更多的人認為“知識型員工”是指那些以腦力勞動為主，并接受過較長時間的教育，具有較高文化水平，且能夠熟練掌握相關專業技術和職業技能知識的人員。這里所說的“知識”指的是一個人的應變能力和創造能力。

“知識型員工”不僅存在于尖端科技、高新技術產業中，他們可以存在于各行各業中，如黨政機關、政府組織、營利性企業、非營利性組織、高等院校、社會團體等。“知識型員工”不同于“一般員工”的是因為他們擁有的生產資料的知識財富，也就是說“知識型員工”是知識財富的所有者。

一般而言，大多數企業會將員工分為兩類，即藍領和白領。藍領指的是在一線從事直接生產勞動的工人（在這里我們將其稱之為“一般員工”），而白領則是具有較高學歷的技術人員和管理人員（也就是我們所說的“知識型員工”），正是因為這兩類人員自身條件的差異和從事工作的不同，因此企業對待這兩類人員采用的管理和激勵手段，就應該采取差異化的方式進行。拋開其他的主觀因素，讓我們對這兩類員工的大體情況進行概述，這樣我們才能夠更細致準確的了解“知識型員工”與“一般員工”的不同，才能更好的分析“知識型員工”的特點和特質，找到更適合激勵他們的方式方法。

企業中的“一般員工”，相對于其他職業來說，他們的物質水平較低，通過需要層次理論分析，他們對生理和安全的需要程度較大，因此企業可以采用物質激勵的方式會更有效。并且通過利用“經濟人”理論和企業“利潤最大化”的角度上來考慮，“一般員工”從事的大都是一些簡單勞動或者體力勞動，工作的技術含量較低，相對來說創造的價值也較低。利用勞動力供需理論而言，并且對于這些“一般員工”，在社會勞動力市場和企業內部勞動力市場中供應充足，因此對于“一般員工”采取物質激勵的方式不但更適用、更有效，而且節約成本、最為經濟。

而“知識型員工”大多是企業中的技術人員和管理人員，他們是企業價值財富的重要創造者和核心力量，同時這些員工在經濟條件上一般都達到了較高水平，如果企業對“知識型員工”只是一味地采取績效獎勵或者增加福利的方式，時間一長就很難再激發此類員工的工作積極性和主觀能動性。因此，企業應該對“知識型員工”要有的放矢地進行激勵，才能使其長久為企業貢獻出更多的知識技能，為企業創造更大的利潤空間。

在我們初步了解企業中“一般員工”和“知識型員工”的基本需要的不同之后，我們還應該對“知識型員工”的人格特質、心理需要、價值觀念及工作方式等方面的特征進行深入的分析。

具備較高的個人素質和專業技能。

一般來說“知識型員工”大多接受過較高層次的專業教育，學歷等級較高，并且掌握了一定層級的專業技術水平和知識；正是因為他們的教育程度較高，所以他們對新知識、新技能的掌握比起“一般員工”來說會更快；同時他們對開闊自身的視野和求知欲望相比“一般員工”也會更強，在學習能力和綜合素質提升方面也會更快。

對成就激勵和精神激勵較為在意。

根據麥克里蘭的對個人行為的分析我們可以知道，“知識型員工”對于成就需要較為在意，在工作中他們大多選擇一定程度的風險，具有責任感，希望對從事的工作得到及時反饋，因為這是產生成就感的重要依據；因此，能夠肯定他們的成績本身就是對“知識型員工”很好的激勵，而物質激勵等一些傳統手段則對“知識型員工”的激勵作用較小；除此之外，由于“知識型員工”具有較高的自我價值體現，他們格外注重外界的評價，并希望得到尊重和認可。

具有強烈實現自我價值的期望。

結合馬斯洛與奧爾德弗對個體心理與行為的分析結果表明，“知識型員工”對高層次的需求較強，他們對于尊重、自我價值實現方面的需要更為明顯。具體表現在對外界的認同、地位和受重視程度，愿意接受具有挑戰性的工作，對工作具有較高的創造性和自主性，以結果為導向，盡力做到完美，并通過全過程展示個人的能力與才智；會通過理性思維的方式對自身進行職業規劃，愿意從事有價值或更有意義的事情，包括個人潛能的發揮，個人成長和個人理想的實現。

具備很高的自主性和高效的創新能力。

與“一般員工”從事的簡單、機械、重復勞動相比，“知識型員工”從事的大多以創造性勞動為主。他們可以運用自身的具備的專業技能優勢，進行創造性的腦力勞動，并能形成新的成果和產出。因而，“知識型員工”更傾向于擁有高度自主且寬松的愉悅的工作環境，并通過自身的行為指導進行自我管理，而不愿意被當作流水線上的操作員一般，僵化重復的適應機器設備發出的指令，受制于制度化、教條化的過度行為約束。

鮮明的個性及對強權的蔑視。

與“一般員工”不同，“知識型員工”精通專業、富于才智、靈便多能，擅長多渠道同時發展，他們大多具備鮮明的個性。他們崇尚真理，信奉科學，尊重知識，也不愿人云亦云，隨波逐流，更不擅長表達，不會阿諛奉承，依附強權。相反，“知識型員工”會因為過度執著于對真理的追求和對知識的探尋而蔑視強權。此外，由于“知識型員工”掌握著特殊專業和獨特技能，因此可能會對上級、同級和下屬產生影響或形成壓力，在傳統組織中的行政層級管理對其往往不具有絕對的約束力和控制力。

難以通過監控方式對工作過程進行管理。

“知識型員工”經常在不確定或者易變的環境中從事創造性的工作，他們對自身從事的工作往往沒有固化的步驟和流程，存在較大的主觀支配性和隨意性；他們的工作場所也可能與傳統的生產車間或辦公室不同，任何可能激發構思創意或靈感想象的時間空間都將是他們的工作場所，這可能發生在與愛人逛街時的咖啡廳，又或者是在陪伴孩子學習的教室外走廊長椅，甚至還可能出現在晨練時的湖畔，因此，傳統手段對“知識型員工”的工作過程是難以進行過程監管的，傳統的操作流程對他們也沒有實際意義。

難以直接評價或衡量其工作成果。

“知識型員工”的工作成果時常以某種創意、思想、管理模式、技術發明等形式出現，因此并不是能夠立竿見影或直接通過量化指標進行度量，辨識其成果的價值；并且隨著現代化科技水平的高速發展，許多科研性成果和創新知識并非通過一人之力可以完成，需要進行團隊協作，共同努力。基于上述特點判斷，對于“知識型員工”特別是個人的工作成果，大多數情況下無法通過一般的經濟效益指標予以衡量。正是因為這一點，企業在正確評判“知識型員工”的個人產出時，給予的合理薪酬會存在一定的難度。

對工作的選擇存在高流動性。

由于“知識型員工”他們自身占有特殊的生產要素，即深藏在他們頭腦中的知識和想法，并且以他們具備的能力可以較為輕松的接受新工作、新任務帶來的挑戰，因而他們擁有高于“一般員工”的職業選擇權。一旦現有的工作對其沒有足夠的吸引力，又或者個人的成長空間、成就取向受到外在因素的制約，他們會毫不猶豫的選擇投入其他公司，尋求新的職業機會。因此，不難看出，“知識型員工”更多的是忠于對職業興趣的承諾，而非對企業組織做出的承諾。

在我們對“知識型員工”的特征進行深入分析和了解之后，企業或組織應對其需求的不同設定出相應的激勵辦法，激發“知識型員工”的創造力，為企業或組織帶來更大的經濟效益。

為個人發展提供足夠的空間。

搭建平臺，讓其展示才華。在現代企業組織作為社會經濟生活中最具活力的個體，往往被“知識型員工”視為自我價值體現，能力展示，才華賦能的競技場，因此企業組織應該給“知識型員工”充分實現自身價值和個人發展空間，為其發展做好充分的組織架構和打通技能精進渠道。

積極評價，關注心理波動。“知識型員工”極為看重外界的評價，他們往往對自身的價值具有較高的預估。他們會對自身才能能否得到充分發揮，自我價值是否能夠得到相應認可，表現的比“一般員工”更為敏感。同時，也更容易因為組織與自我評價的不一致，或者企業不公平對待而造成內心波動、備受挫折，導致倦怠情緒或摒棄組織而去。

關注結果，給予充分尊重。每位員工都是獨立的個體，有自己的理想，企業或組織應該充分尊重每一位員工的需要。如果員工的工作方向是為了自身理想的實現，那員工便會加倍努力，激發出巨大潛能，煥發出無窮干勁。企業中的管理者應該主動了解并以平等的態度尊重“知識型員工”的內心想法，只要員工的目標與組織的目標方向一致，就應該將關注點放在結果而非過程中，這樣才能更高效的實現組織和員工的共同發展。

營造氛圍，提供寬松環境。企業或組織內良好的制度、規章等都能夠對員工產生激勵效果。這些方法和手段可以體現對待員工的公平性，而公平性是員工的一種重要需要也是基本需要。如果員工認為他們在平等、公平的管理環境中工作，就會減少由于不公平而產生的怨氣，從而提高工作的效率，反之，員工就會通過一切消極或倦怠的方式對待工作，這就是我們常說的“恢復公平”。此外，企業或組織應該給員工提供相應舒適的辦公環境、辦公設施，在條件允許下還可以為員工提供帶來愉悅心情的休閑場所、放松空間，要知道在“高級”的環境中工作，員工的工作行為和工作態度都會向著“高檔次”發展，也必將有高效的產出。

提供參與度作為重要激勵手段

提供資源，充分授權。企業或組織應根據“知識型員工”的特點以及任務要求進行充分的授權。所謂“疑人勿用，用人勿疑”，組織中的管理者應該允許員工按照自身的工作思路自主制定工作方法，而不能采取過細的管理制度或監督方式約束員工行為，更不能以行政命令的方式向員工強行下達完成指令；此外，企業或組織為保證“知識型員工”創新活動能夠地順利開展，應該為其提供獨立承擔的創造性工作所需要的人力、物力、資金方面的支持。

參與決策，適度“分權”。“參與管理”是管理學中激勵措施的一個重要手段，他讓企業中的員工或下屬參與到企業重大問題的討論中，讓員工和下屬有充分的話語權，這樣做可以讓企業員工密切感受到企業對于員工的重視，產生強烈的企業責任感和主人翁意識；同時，“參與管理”為員工提供了一個取得別人重視的機會，從而給人一種成就感。“參與決策”對“知識型員工”效果更為明顯，因為他們的文化、智力、能力等都優于“一般員工”，在進行“參與決策”的過程中能夠為企業的發展提出有效的意見或建議。但是企業或組織中的管理者在做出讓“知識型員工”進行“參與決策”時應該要有心理準備，“參與決策”是對“權利”的一種分解，需要管理者能夠虛心聽取員工的意見，并努力加以改進，那么在組織中將形成開誠布公的良好氛圍，組織上下一心，團結一致，發揮出最大的潛力；反之，將會激化潛在的內部矛盾，部門與上下級之間將心存芥蒂、出現隔閡，直至影響組織目標的實現。

充分信任，委以重任。企業或組織應該做到人盡其才，這也是激勵“知識型員工”的重要方式。教育心理學中有“皮格瑪利翁效應”之說，就是對受教育者進行強烈的心理暗示：“你很行，你能夠學得更好。”從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。企業在管理“知識型員工”方面，也可以采用“皮格瑪利翁效應”，對“知識型員工”委以重任、人盡其才，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的能動性，為工作成績突出的員工頒發榮譽稱號，代表著單位對這些員工工作的認可；讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發他們工作的熱情；但是企業或組織在采取這種方式激勵員工時，應該把握給予的工作量是否具有公平性，員工是否愿意接受。

提供寬松的工作氛圍。

企業或組織的管理者要謹記這樣的一個道理：企業的規范化程度和企業的創新能力兩個是負相關的關系。管理者切不可一味高舉激發企業員工的創新能力的旗幟，一面卻又在提高企業制度化和規范化的程度上加碼，這兩者之間的均衡點在于組織戰略規劃的設計。而在企業中，具有創造性潛能的優秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優秀人才的創造性往往蘊含于其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創造性人才恰恰是組織最寶貴的資本，是組織創新發展的源泉。

提供豐厚的物質保障。

近些年來，許多高速發展的企業都極其關注建立更具激勵效果的薪酬管理體系。讓所有的員工真實感覺到自己是企業中的“主人翁”，而并非是以“打工人”的身份為企業效力。有些企業甚至通過股權激勵的方式，在企業內部施行員工持股計劃就是對企業員工工作付出的一種認可與肯定。當今時代浪潮中，企業對薪酬績效的管理已不單單是對貨幣收入的簡單分配，而是對企業中人才發現的一種方式。企業制定合理的薪酬管理制度，不但是吸收和留住“知識型員工”的基本前提，也是讓企業人力資本增值，實現人才儲備增加的重要基礎。

讓教育培訓給“知識型員工”“充電”。

管理大師彼得·德魯克曾說，員工的培訓與教育是員工不斷成長的動力與源泉。在知識經濟時代，組織所提供的培訓與教育將會成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。教育培訓對“知識型員工”尤其有效。教育培訓，可以提高“知識型員工”目標達成能力，讓其具備承擔更大責任、更有挑戰、更重要崗位的條件。在許多大型企業里，教育培訓依然是對于企業員工的一種獎勵，是對于員工能力的一種肯定。因此，企業應該將教育培訓作為引導和搭建薪酬體系的一個重要因素，讓員工切實感受到自己是組織實實在在的“知識型員工”職業生涯發展的重要手段，幫助他們不斷積累知識儲備，提升新技術新技能，始終能夠保持與組織戰略同頻共振、同步發展，并成為組織最可靠、最穩定、最信任的人才資源。

參考文獻：

　　　　　篇名：《國有企業職工薪酬激勵和約束機制的研究》　作者：王瑞芳

　　　　　篇名：《組織運用管理叢書－－組織激勵》　作者：馬作寬

　　　　　篇名：《從價值鏈分析理論看我國的成本管理》　來源：豆丁網

　　　　　篇名：《知識型員工的特征與管理策略》　來源：道客巴巴

　　　　　篇名：《知識型員工》　來源：百科

　　　　　篇名：《提高員工積極性的活動》　來源：豆丁網