自從《華為“歪瓜裂棗”的用人機制，你看懂了嗎？》發布以來，作者本人得到了多條反饋——多個渠道的信息源都表述了這樣一個訴求，就是很希望以這家優秀企業為例，多向煙草營銷同行輸出內容，角度可以是一些戰略規劃角度，也可以是團隊管理、跨界營銷、新市場打法等實操實戰方面的。基于多年來我在工作中的學習與實踐，有一個深刻的體會，就是任何一家先進性企業（這里的企業是概括性的，也包括組織、機構，乃至家庭、個人），能取得一個細分領域的領先（尤其是到達top3），是天時地利人和多重要素的集合與共振，用大白話來說，就是“對的人，遇到了對的事兒”。

這種效能所產生的效果是正向累積的，是帶有產業生態效應的，是能夠“把朋友搞得多多的，把敵人搞得少少的”。特別是在波瀾壯闊的新時代，技術的推進、用戶的變化，讓營銷同行更迫切地希望找到“尋求新大陸的新地圖”。我們之前的一些標桿，就拿營銷方法和路徑來論，像PEST分析模型、SWOT分析方法、4P營銷理論、定位營銷等等，這些經典的東西，要能發揮出價值，一是必須要深深地結合行業發展情況，二是必須要推陳出新，這樣才能更好地去實現“向一切先進學習”，去實現自立自強。這不限于只是以中國市場為出發，去打出中國品牌標桿，更進一步，還能去向全球范圍內進行主動輸出，將兼具辨識度與普世性為一體的，能夠體現出人類命運共同體的中國標準予以廣泛的深度的全線推廣。

本文以大家常說常新的創新成功為觀察視角，通過對定義、實踐及啟發為主線，一方面剖析華為在市場競爭中如何將經典營銷理論與現代戰略思維巧妙融合，并結合行業發展動態進行適時調整與創新實踐，不僅在技術研發層面實現了突破，在市場定位、產品策略、渠道管理以及品牌塑造、文化建設等方面同樣展現出卓越的創新智慧和執行力；另外一方面，以案例這樣的形式，著重在企業文化、產業生態、能力建設等維度，突出煙草企業（包括營銷創新）在面對快速變化的環境時，如何持借鑒先進創新實踐模式，在堅守經典理論基石的同時，以開放姿態擁抱未來，推動行業的可持續健康發展。

一、對“創新”的界定

創新是我們日常工作中接觸到的非常常見的一個詞，關于其定義是有通行標準的。熊彼特（Joseph Schumpeter）在其《經濟發展理論》（首次出版于1912年以德文發表，后列入“哈佛經濟叢書”）中首次系統性地闡述了創新的概念。熊彼特非常強調創新活動對于經濟發展的核心作用，書中所定義的創新包括五個方面：新產品、新生產方法、新市場、新材料來源以及新的企業組織形式。

幾年前，我看到國內有的地方或行業提出“四新經濟”（新技術、新業態、新模式、新產業）（來源1），五新生態（新技術、新產品、新業態、新模式、新渠道）（來源2），在本文作者看來，更多的是還是基于《經濟發展理論》在新興潮流中的延伸和變種。由此可見，創新理論對產業經濟理論的發展會產生多么久遠的影響。

按照我們通常的理解，“創新”在商業和經濟領域中，是創造、引入或應用新的或改進的產品、服務、流程、商業模式、技術或方法的過程。它涉及到對現有范式的挑戰、突破，并轉化為具有實際價值和社會經濟效益的成果。

理解創新，要看到支撐創新的以下關鍵要素：一是新穎性，創新必須具備某種程度的新鮮感或者獨特性，它可以是對已有事物的改良，也可以是全新的發明。二是價值創造，創新應當帶來額外的價值，這可以體現在提高效率、降低成本、提升用戶體驗、增加利潤空間等方面。三是實用性和可執行性，創新不只是理論上的設想，還要求能夠在實踐中得以實現并被市場接納。四是需求導向，不論是社會需求還是市場需求，創新往往能夠解決未滿足的需求，引導行業趨勢，或引領未來的發展方向。

由創新出發，實現“創新成功”，則是體現出多個層面的綜合性，創新成功涉及創新過程中的創意生成、技術研發、市場適應、組織管理和制度建設等多個維度的協同配合與優化。至少包括預期目標達成、保持優勢地位、產學研協同、用戶認可及文化支持等關鍵指標。

就本文觀點來說，創新是什么呢？本文認為，創新的界定就用一句話來進行歸納，那創新是用新的辦法來解決已有問題。不論是戰略、規劃、舉措、材料、產品、技術，還是業態、模式等等，就是在于以新辦法來產生新效果。

此外，在工作實踐中，還有一個探討的角度非常不同，就是在一些課題上，有將創新去以“動詞意義上的創新”，還是“名詞意義上的創新”予以區分。這里面涉及的事項相對較多，而且又是基于實踐層面的，本文暫不多述，僅供同行一閱。

二、如何理解華為的“創新”，特別是“企業要寬容失敗，才會有真正的創新”的企業文化

華為的發展歷程與華為創新是同步的。我們知道，1987年華為在深圳正式成立。初期主要代理交換機等電信設備為主，而后逐步開始自主研發并生產通信產品，并發展成為一家擁有強大研發能力、產品豐富、高盈利的科技企業。

在本文當中，我們先以技術研發為主線，來闡述華為的創新歷程及相關內容。在上世紀90年代，華為以C&C08數字程控交換機被視為自主創新的關鍵起點；同時華為在當時就積極布局國際市場，1996年，華為成為中國首家進入國際電信市場的大型通信設備供應商之一。2000年到2010年，華為成立手機事業部，并開始研發移動終端產品，投入大量資源研發LTE/4G技術和解決方案，2004年華為成立海思。2010年代，華為業務線包括三大部分，企業級、消費級和運營商級，并進一步加大了對5G通信標準和技術的研發力度，2019年，華為發布全球首款商用5G折疊屏智能手機Mate X；在面臨外部環境變化，華為加速推出了自有操作系統（以鴻蒙、歐拉為主要代表）；同時在云計算、AI等領域，華為云服務不斷延伸，并且通過昇騰系列芯片推動AI計算能力的發展。

時至今日，華為的業務范圍涵蓋ICT基礎設施業務、智能終端業務、智能汽車解決方案業務、云服務和計算業務和數字能源業務，在以數字技術為核心驅動的前提下，不斷培育新的增長點。

從市場營銷分析角度，華為的創新歷程始終圍繞客戶需求展開，不斷進行研發投入，同時，它的創新非常突出“方法論”，就是說，華為創新在管理理念、商業模式和企業文化等多個方面實現的爆發力，令人震撼，這成為華為長期保持競爭力的關鍵點。

展開來看，在技術投入和產品方面，華為堅持不上市，不受資本過多干預，一直就是堅持高比例的研發投入，這種持續性的投入確保了華為在通信技術、智能手機、云計算、人工智能等領域的核心技術突破和產品創新。

在產業鏈協同方面，華為倡導開放式創新，不僅注重內部研發，還積極與高校、研究機構及產業鏈上下游企業合作，共同推動前沿科技的發展與應用。在知識產權方面，華為通過長期的自主研發，積累了大量專利技術和知識產權，這為華為在全球市場競爭中贏得了戰略優勢，并能夠抵御外部環境變化帶來的風險。此外，華為在各地設立研發中心，實現全球化布局的同時，也根據各地市場特點進行本地化創新，使得其產品和服務更貼近不同市場的實際需求。

在人才、管理和商業模式方面，華為構建了一種鼓勵挑戰現狀、敢于創新的企業文化，同時實施嚴格的人才選拔和培養機制，吸引并保留了大量優秀科研和技術人才。華為在組織架構、供應鏈管理、市場營銷等方面也進行了諸多創新實踐，如IPD（集成產品開發）體系改革，提升了產品的開發效率和質量。

總之，華為不僅在硬件設備上取得成功，在軟件服務、云服務等領域也積極探索新的商業模式，實現從硬件制造商向全棧式解決方案提供商的轉型。從技術創新到商業模式創新的成功，使華為成為全球通信行業的領軍企業，也為其他企業提供了寶貴的經驗借鑒。

在這里，其他行業要借鑒華為，特別關鍵的一點，是要看到華為一直強調的“企業要寬容失敗，才會有真正的創新”的理念。華為這么號召、這么落地，它不是空泛的，是有具體支撐的。

“寬容失敗、真正創新”，一是企業要建立寬容失敗的發展氛圍。華為提出，失敗不是終點，而是學習和進步的起點。無論是技術研究、產品開發還是商業模式創新，成功的背后往往伴隨著多次甚至大量的失敗嘗試。企業只有敢于面對失敗，才能真正地去挑戰現有的邊界，實現從無到有的創造。這種寬容失敗的氛圍能夠激發員工的積極性和創造性，使他們敢于承擔風險，勇于提出新的想法和解決方案。

二是創新要聚焦主航道。華為在鼓勵創新的同時，并非盲目地允許所有方向上的失敗。華為非常強調“大致對準主航道”的前提，企業的資源應該集中投入到符合公司戰略方向的核心技術研發上，即便在此過程中出現錯誤或暫時的失利，只要大方向正確，就應給予團隊時間和空間去調整和完善。

三是培養耐心、堅持長期主義。華為總以孟德爾遺傳定律為例，強調對于創新工作應當有長遠的眼光，允許一定的研發周期、試錯周期，而非一味追求立竿見影的效果。

整體概括，華為的創新并取得成功，可以說是在接納失敗、總結經驗教訓的基礎上，通過不斷積累、優化和突破而逐步形成的。這種對失敗的包容態度以及從中學習的態度，是華為能夠在全球通信及信息技術產業中取得領先地位的重要因素之一。

三、從文化、生態和能力三個維度進行學習和實踐

華為的創新，是一種全方位的創新，從企業發展角度，是本土企業在邁向現代企業過程中，所采取的基于本土創新，又面向國際視野的以有效管理創新風險、激發內部創新活力、持續保持市場領先地位三者融為一體的深度管理思考和戰略實踐。

當然，有人會談到，華為有其本身的特殊性，就是以通信產業為代表的技術迭代及貿工技路線的重大選擇。但我們在看到特殊性的時候，更要看到其共通的一面。不論是信息產業，還是其他行業，要做到頂流，不變的東西依舊是氛圍（文化環境）、前沿（技術產品）和機制保障。

作為煙草企業，這樣一個受到行業監管、公眾又非常關注，同時還在國民經濟中占據重要位置的組織，要做創新自然有其復雜的一面，但這不能阻擋對于先進的看齊與追求，對于個人、團隊能力的價值釋放。本文從構建創新文化環境，建立支持創新的生態系統，和不斷錘煉并完善自身的創新能力結構三個維度出發，談一下企業具體的落地方向，以期與同行進行商榷。

一是文化環境，更直白一些說，就是我們對于“失敗”的態度。

華為的“寬容失敗、真正創新”，強調的是在追求技術創新和業務發展過程中，企業應當具備一種包容精神和長遠視角，鼓勵員工大膽嘗試，勇于探索未知領域，即使在嘗試過程中遭遇挫折或失敗也要給予理解和接納。

在科技創新領域，接受失敗是創新過程的一部分。尤其是前沿技術的研發，成功往往建立在多次試驗與錯誤的基礎上。華為認識到，沒有失敗就不可能有突破性的創新成果，因此允許并接受一定程度的失敗是推動創新進步的必要條件。

作為其他企業，在內部形成一種敢于嘗試、敢于出格的文化氛圍，是可行的。這對于倡導員工積極創新思考，允許他們在探索新領域時遭遇挫折，并從失敗中汲取經驗教訓，都是很有幫助的。另外，作為管理層，公開表述個人曾經的失敗案例及其帶來的價值，同樣很有感染力。

二是生態建設，把創新的精神傳遞給上下游。

華為提倡以開放的心態對待失敗，認為只有在這樣寬松的環境中，科研人員和工程師們才能充分釋放潛能，最終實現從量變到質變的技術躍升。同樣的，這種創新精神也體現在與合作伙伴共同構建一個健康有序、開放合作的創新生態上，共享資源、共擔風險。

煙草企業同樣也有上下游，還有廣大的營銷體系、經銷戶等等，可以在與高校、研究機構、等外部伙伴深度合作，共同承擔研發風險，拓寬創新來源。還可搭建開放式創新平臺，吸引內外部人才、渠道商等共同參與創新項目，促進知識和技術的交流與轉化。

三是能力建設，包括技術研發、流程管理、培訓與發展等。

華為注重技術研發投入，不斷提升組織整體的技術前瞻性和技術攻關能力。包括在資金方面，保證足夠的資金投入于基礎研究和前沿技術開發，打造強大的技術研發團隊。在流程方面，建立靈活而高效的創新管理流程，確保創新活動能夠快速響應市場需求變化，同時又能兼顧風險管理。在培訓與發展方面，為員工提供充分的專業培訓和成長機會，培養具有跨界整合能力和長期視角的創新人才。

其他企業，可以在一些特別的技術研發項目上，設立專門的資源用于支持高風險項目，以及對失敗項目的合理評估制，這些都可以確保創新精神的培育，對于提倡持續學習和改進，把失敗視為成功的墊腳石，通過正向激勵激發創造力、打造韌性。另外，還可設立合理的風險控制流程管理體系，通過對創新項目的立項、預算、執行進度及成果驗收等環節進行嚴格而靈活的監控。并引入階段性的檢查點和決策節點，以便在項目初期發現問題時能迅速調整方向或終止無效投入。

此外，在培訓與發展方面，要針對性地對員工技能不足或者知識盲點，提供個性化培訓和發展機會，提升團隊整體創新能力，并通過分享成功案例和失敗經驗來促進學習和成長。

總結來說，面對創新發展，企業不僅需要具備接納失敗的包容心態，而且應當在實踐中根據實際情況靈活調整和完善管理機制，以積極引導和強有力地支持員工勇敢探索、大膽創新。這樣的企業文化與管理體系旨在實現企業戰略目標、個人職業發展以及行業價值創造的高度協同統一，從而驅動企業持續性成長，并不斷突破創新邊界，去開創新的發展格局。