過去3年，在社交媒體、新渠道和新消費群體等因素的驅動下，大量新產品平地起飛，但高度飽和的競爭與信息流量的快速迭代，也讓煙草品牌崛起后的長期發展成為了一個問題。尤其對于新品而言，究竟什么樣的品牌力才能穿越周期？

第一點，高價價值賦能。生產極致性價比的產品，?這是消費周期中的必然產物。從消費結構看，高凈值人群審美疲勞，消費意愿下降，高價煙進入緩沖發展期。在此期間，緊緊圍繞“高品質、高香氣、低焦油、低危害”的要求，持續提升產品品質，推出更具特質化的卷煙新品，用創新性的新技術、新風格給消費者帶來嶄新的體驗感，引領全新的消費賽道。

目前卷煙消費市場上，又可以分成勢能品牌和動能體系?，勢能品牌講究的是共情消費者和品牌的溢價力，動能體系講究的是產品更新速度為王。系統化立體化的構建或者重塑品牌價值已經成為激發消費活力、引領高端消費的引擎，打造傳承創新、可演繹可感知的鮮活品牌文化價值，賦予品牌精神內涵，與消費者形成心智共鳴。

第二點，高端家族賦能。長周期來看非高端不增長，400—500第二增長曲線空間大。特別是伴隨消費升級與降級交叉，多元產品構成的家族化更有競爭力，由此衍生出極致化產品和極致化品類將會得到消費關注。其次，高端實力長板一定要足夠長，短板也一定要補，起碼平均水平情感敘事的細致入微，“小而美”的故事將取代“宏大敘事”，消費者不是購買產品，而是用產品在特定情境下解決痛點、創造癮點、滿足賽點。

所以賣點不再是根據人群細分標簽，而是找到特定興趣和場景驅動了人的行為的變化。這是非常底層的改變，改變了我們傳統做營銷的細分市場的保守方法。

第三點，高檔創變賦能。傳統降級與新興升級并存，普一類更需要多元個性化產品組合，將繼續成為消費升級背景下最大獲利的增量空間，并且普一類消費需求的核心邏輯是物超所值：相對便宜絕對好。互聯網的下半場，線下體驗式的消費逐漸成為主流，線下消費的未來是游戲化、沉浸化、心靈化，必須提供的是零售和商品以外的附加值。

這一方面和線上產生了極致的區分度，另一方面又要跟線上協同，形成消費者的全域互動。最大的問題是你從哪條路走？除了賣貨以外，如何提供線下體驗，如何成為權益互動的拉新渠道的入口，這個才是正確的KPI和問題的核心。

第四點，積累品牌資產。?賣貨成就不了品牌，一個有理想、有組織力、有創新力、有數字化能力慢慢打磨的才有可能成為品牌資產。?內生增長力是什么呢？是品牌自己通過管理可以改變的，包括創新力、組織力、數字化能力和品牌理想。以品類增長為例，常規煙可以從新需求重做一遍，中支煙以新邏輯開啟分化，細支煙以家族化豐盈高端。

同理，品牌的外生增長力是外部決定的，需要以優質的內容演繹，通過現代化的手段和方式，實現品牌和產品價值的廣傳播和深體驗。簡單來說，就是培養消費者的習慣。習慣能夠幫助筑起競爭壁壘，確保溢價能力，在購買行為當中去占得先機，消費品的最高境界是用新習慣去取代舊場景的習慣。

就品牌戰勝周期方面，人的碎片化內容、貨的同質化競爭、場的全域化連動，對所有品牌來講都是一個巨大的挑戰。如何跟上巨變的市場趨勢，保持已有的競爭優勢，建立迭代的增量模型，也是本文所強調的品牌周期化管理重要性的原因。所以跨越周期的品牌修煉，需要從長計議的思考風格解構、文化共鳴與體驗為新等多方面課題。