2018年的時候，我提出了一類煙「新三細」的概念。彼時所關注的是，普一類超級單品——Big 3——硬芙蓉王、軟玉溪、軟珍品云煙在系列化、特色化、年輕化方面的動作，它們所推出的260元價位細支產品硬細支芙蓉王、玉溪細支清香世家、細支珍品云煙。

因為硬芙蓉王、軟玉溪、軟珍品云煙這個時候正面臨著階段性的但又非常嚴峻的增長乏力、狀態下滑，單純依靠市場調控很難維持市場狀態，單純依靠狀態修復又很難維持品牌增長，依循原有的調控策略和市場動作只能勉力守成，難以保證品牌的持續發展。考慮到Big 3承載著品牌、企業乃至整個行業的穩增長、促發展，修復狀態、重啟增長的任務非常緊迫。

用新產品，用新風格、新樣式、新形態來對接新需求、激發新增長，顯然是更積極的做加法策略——既能緩解Big 3的壓力，又有望啟動新的增長——而圍繞Big 3所具備的高知名度、高覆蓋面、高影響力，在原有產品基礎上進行系列化、多元化二次開發更具可操作性，更能保證風險可控。

有意思的是，Big 3「不約而同」地選擇了細支煙作為新的市場切入，以細支煙的形態差異、體驗改善來擴寬消費群體、打開市場空間，但看似相近的由粗變細其實有著不同的實現路徑，玉溪細支清香世家最早上市，不過它的基礎版本是玉溪清香世家而非軟玉溪，細支珍品云煙在設計上更加突出金腰帶元素，并在后來延伸出更高端的云煙中支金腰帶；比較而言，硬細支芙蓉王要更加原滋原味一些，核心的區別是有爆珠加持。

值得注意的一個細節是，由于細支煙的門檻設定，「新三細」再次「不約而同」地將價格設定在了260元價位段，因此保持了同樣的批發價格歸檔，客觀上抹去了原來軟玉溪、軟珍品云煙之于硬芙蓉王那10幾塊錢的價格差距，相當于站在了同一條起跑線上。

當時的感受，「新三細」誰能夠走得更遠，將會取決于企圖心和饑餓感。前者決定了產品的格局，后者決定了動作的力度。誰能率先固化嘗試性消費，誰能更加有效地把知名度轉化為美譽度，誰能平衡好狀態與基礎、節奏與進度的關系，誰就有機會贏得更多，誰就有可能真正成長起來。

最開始，「新三細」不說是齊頭并進，至少也是伯仲之間。三款產品在2017年、2018年都迎來了一輪爆發式的增長，呈現出讓人充滿期待的市場前景。

硬細支芙蓉王在2017年上市即突破2萬箱，一年后大增至7萬箱以上。玉溪細支清香世家2016年上市當年只有不到4000箱，但2017年一舉突破2萬箱。細支珍品云煙2017年上市只有6000箱多一點，第二年干到了4萬箱。

在當時的細分價位段、細支煙品類中，「新三細」的表現是有競爭力、說服力的。

然而，三款產品在此后卻畫出了截然不同的發展軌跡。

硬細支芙蓉王在2020年年銷量一舉突破10萬箱，此后一直穩扎穩打，2023年接近15萬箱，今年1—9月已經超過去年全年銷量，在260元價位細支煙中處于領先位置。玉溪細支清香世家、細支珍品云煙在短暫沖高之后，次年都進入到增長乏力當中，并陷入到緩慢的下降通道，到2023年已經萎縮至不到2萬箱，今年前9個月也僅僅維持在1萬箱出頭，市場表現平淡而缺乏活躍度。

「新三細」各自境遇、不同表現，讓人感嘆。而復盤這一過程，則可以清晰地看出成熟產品維護與新產品培育。

一方面，從維護成熟產品的角度，品質好、狀態好才是真的好。從2015年沖上銷量高峰之后，Big 3同樣陷入到銷量下滑、狀態低迷當中，直到2018年，硬芙蓉王當年同比減量7萬多箱，比銷量最高峰減少了10幾萬箱，軟玉溪減量2萬多箱，軟珍品云煙下降3萬多箱。經過艱苦的調整，Big 3從狀態低迷中走出來，以好的狀態重啟增長。

今年以來，Big 3繼續保持了穩定而旺盛的發展勢頭，1—9 月，硬芙蓉王已經突破150萬箱、同比增量接近5萬箱，軟玉溪超過110萬箱、同比增量更是接近10萬箱，軟珍品云煙也以2萬箱的增量增長到接近70萬箱，三款產品拿出了「雙8」的驚艷表現，是毫不疑問的超級大單品。

這其中的關鍵，是「兩個維護」。一是維護好產品品質，以Big 3的超大規模，不管是原料保障、供應鏈管理，又或者生產組織、品質控制，都是前所未有的難度和挑戰，Big 3不僅做到了，而且做得非常之好，市場上很少聽到關于Big 3在品質方面的負面信息，這是非常難得的體系能力。很多消費者即便嘗試性選擇了其它品牌，最后也會返回原來的習慣，同時還能吸引到年輕消費群體，這也是非常寶貴的品牌價值。

二是維護好市場狀態。這個不多講，Big 3的市場狀態即便不是最好的，至少也是最好的之一，尤其考慮到極大的銷量比和很快的流動性，Big 3的好狀態對于品牌乃至行業的穩增長、穩運行都是至關重要的，也為零售客戶提供了直接而關鍵的經營保證。

另一方面，從新品培育的角度，不僅產品本身要足夠優秀，還要足夠的耐心韌勁。以同價位表現極為突出的細支煙——南京十二釵系列——而言，在產品設計上，包括包裝、口味、風格、品質等等都有獨特的地方，單純的粗變細，或者細支煙、中支煙的形態，不足以吸引到消費者。同樣的道理，玉溪鑫中支概念的完成度，設計的成熟度，也是要高于玉溪細支清香世家，包括玉溪細支初心也是有欠缺的。

更重要的是，培育新品不能淺嘗輒止、遇難則退，品牌與品牌之間的差距，很多時候不在從0到1的立意，甚至不再從1到10的起步，而取決于從十到百、從百到千、從前到萬的一個標準、一個狀態，往往走著走著就走偏了，做著做著就做變形了。與其說，是市場淘汰了這些產品，不如講我們自己辜負了他們的未來。

所以，「新三細」或許只是主觀定義的噱頭符號，但那些維護成熟產品、培育新產品的道理和要求，卻是透過「新三細」的收獲與提醒。