單位組織了一場華為數字化轉型的主題培訓，半天的課程聽下來覺得受益匪淺，并不是因為學到了多少華為數字化轉型的具體做法，而是通過這次培訓讓我對煙草行業的數字化轉型是否可以對標華為陷入了深深的思考。我的結論很簡單：該學，認真學，全面學，對標學。

很多行業內的人覺得華為作為一家全球領先的科技企業數字化是必然選擇，卷煙商業企業作為一個傳統型行業中的渠道商沒有必要模仿華為的做法，畢竟隔行如隔山而且面臨的市場競爭條件也不一樣。兩個不同的行業看似是兩條平行線，但是煙草行業提出數字化轉型這個概念之后確實遇到了兩個根本性問題：第一，數字化轉型的基本思路是什么？絕大多數煙草人對此都模棱兩可，沒有宏觀上的整體概念，很多企業都在圍繞具體業務流程進行嘗試和探索。第二，什么樣的數字化轉型模式適合煙草行業？我們都知道不應該是簡單的系統信息化升級，但是轉型的核心又是什么也許至今無人能夠清晰明確地闡述清楚。閣主有幾點不成熟的觀點供行業內的閣友們參考。

觀點一：對標華為先從決策者的思維轉變開始

煙草行業的市場化改革進入到了“高質量發展”階段，在此階段企業的數字化變革普遍成為了各級決策者們在報告和講話中經常提及的熱點詞語。但是，決策者們是否清楚數字化轉型對于煙草企業來說意味著什么呢？當我們的決策者依然以“管理”的思維來考慮數字化的轉型時很容易陷入三個誤區：一是容易把數字化轉型與信息化升級混淆，相當于把戰略層面改革與操作層面改革看成是一樣的；二是容易空談規劃忽視具體謀劃，數字化轉型需要的是決策者站在宏觀角度謀劃全局，而不是糾結于“一城一池”的得失；三是容易產生以偏概全的思想，天真地相信依靠某“X軟”、“X潮”這類純技術公司就能夠實現企業的數字化轉型。

戰略引領，是煙草數字化轉型成功的基石。對于各級決策者來說，他們要明確自身企業所處的現實狀況和戰略發展訴求，需要有大局思維并且能夠做到“站在后天看明天”，以更廣闊、更前瞻的視角去謀劃企業改革的未來。數字化轉型的目標，包括企業的模式創新、具體業務效率提升、機制模式創新、業務模式和機構崗位重組、客戶體驗升級等，這些都要與企業的發展戰略相匹配。對于煙草商業企業來說，我們需要通過數字化轉型去實現企業戰略，描繪清晰的企業數字化愿景和實施步驟，而不是頭疼醫頭腳疼醫腳式的“哪里不對改哪里，哪里落后改哪里”。數字化轉型需要“長短結合”，既要有長期的目標，又要找準當前工作的突破口，在短期內讓企業通過數字化轉型發生改變，帶領全員樹立轉型的信心。

一句話概括：數字化轉型成功的核心是決策者們的戰略謀劃能力與水平，要把數字化轉型戰略與企業整體戰略進行有機結合，否則就會出現“將帥無能，累死三軍”的問題。

觀點二：對標華為要從全方位變革做起

煙草行業在數字化轉型方面的投入不可謂不少，從省級營銷一體化平臺建設到專賣、物流管理大平臺等等建設每年都會花費高額費用，這些業務條線的數字化升級其實都是在為全國一體化大平臺建設奠定基礎。但是我們要清醒地認識到，煙草行業的數字化轉型不是趕時髦，不是搞噱頭，更不是為了轉型而轉型，而是一場觸及企業文化、業務模式、發展模式、終端模式、責任和權力體系重構的系統性變革。轉型的難點不只在于引入某項或某幾項數字化技術，更在于如何讓自身復雜的業務場景與數字技術真正融合，在于如何構建變革的領導力，改變企業的組織、流程和廣大員工的意識和行為。

其實，煙草行業相對封閉的發展現狀恰恰是數字化轉型的最大阻礙。機構改革的力度和速度與數字化轉型需要的管理機構和組織結構重組相差甚遠，一方面希望通過數字化轉型來給企業增添更多活力和發展動力，另一方面因循守舊的管理模式又是制約數字化轉型的最大弊端。如果說決策者們在數字化轉型中扮演至關重要的角色，那么所有煙草人就都必須要能夠敏銳感知到數字化帶來的變革，積極參與到變革中來。決策者與執行者共同努力去打破轉型中的各種制度、流程障礙，消除各種阻礙轉型的阻力，為數字化轉型營造全員參與、全面改革、全流程優化的良好氛圍。

一句話概括：數字化轉型是一項“全員參與”的系統性工程，沒有人可以置身事外，當然也沒有人能夠獨善其身。

觀點三：對標華為要把業務重構看做關鍵

煙草行業的數字化轉型目前的關注重點是利用數字化手段為具體業務賦能，通過提高營銷、專賣、物流、財務等業務的數字化能力去推動改革。這種做法對于煙草本身無可厚非，也比較適合當前工商企業的發展現狀。但是我們要通過了解華為的做法來看一看行業外的企業是如何進行數字化轉型的。華為把業務重構作為全面推進數字化戰略的關鍵，具體做法為通過3個業務重構實現全聯接的“智能華為”，在追求客戶滿意的同時，追求效率效益的提升。首先通過數字化重構客戶體驗，圍繞客戶需求，瞄準客戶觸點，通過數字技術做深與客戶的聯接；其次通過數字化重構作業模式，將數字化深入到具體的業務場景中，從全流程、全場景的角度重新設計業務流程；最后通過數字化重構運營模式，充分發揮數據的價值，通過智能算法在各項業務開展過程中進行實時預測、分析、干預和事后的回溯，提升運營和決策的質量。

煙草行業的業務重構目前還做不到用數字化去引領，只能圍繞從國家局、省局到地市級公司由上至下的管理模式去進行機構或業務改革。華為的3個重構其實已經觸碰到了企業的靈魂，對于煙草行業來說很難進行對標。但是數字化轉型的根本就在于是否通過改革來推動體制機制的改革，如果不能做到，那么再好的改革措施、再多的資金投入、再美好的企業愿景也只能如“海市蜃樓”般美麗，僅此而已。

一句話概括：數字化轉型挑戰的是舊的制度與管理模式，改變的是舊的思維與工作模式、重構的是舊的業務流程與全員工作方式。

觀點四：對標華為要把數字化平臺建設到位

煙草行業的數字化轉型非常注重數字化平臺建設，近五年對于各類數字化平臺建設的力度和速度都非常大。我們欣喜的看到各個工商企業都在進行各種各樣的數字化平臺的探索與嘗試，對于企業而言數字化平臺確實能夠讓企業快速實施和部署數字化轉型。華為的經驗告訴我們，云計算、AI、大數據、5G等先進的數字技術將為企業加速轉型提供重要的支撐。華為圍繞這些技術打造的數字化轉型數字平臺包括打造新型、先進的數字基礎設施，構建場景化的數字化IT裝備，完善一整套網絡安全和數據保護體系，打造華為統一的大數據底座和企業管理平臺。強大的數字平臺和技術能力，需要企業不斷積累和沉淀。

對于煙草行業而言，數字化轉型其實就是在回答二個問題：我們是否要做一個面向未來的企業？是否要做那個在未來競爭中“活下來”的企業？華為之所以能夠面對美國制裁還能夠在通訊、5G、大數據等領域占據絕對優勢地位，不僅是其在資本、人才、創新等領域進行大力投資，更是通過不斷提升企業的數字化能力，掌握更多的數據量、人工智能的應用才立于不敗之地。很多煙草人一提到改革就會說我們是傳統企業，所以只能用傳統企業的改革方式。閣主非常不贊成這種觀點，其實所謂“互聯網企業”和“傳統企業”的區別好像現在很明顯，但是隨著一些有意識的傳統企業引入數字技術，重構自己在客戶關系、產品研發、供應鏈管理等方面的核心能力，我認為未來將不會再有這樣的區分，絕大多數“活下來”的企業都將是數字化企業。

一句話概括：中國煙草未來“活下去”的出路就是轉型成為數字化企業。

一場半天的培訓讓我受益良多，讓我明白了一個道理。數字化轉型不是外在的技術升級，而是企業內生的變革，不可能一蹴而就。煙草行業的數字化轉型能否成功，要看企業的決策者的戰略決心、信心和耐心，也要看企業是否能夠建立起一套成熟的方法和體系來推動數字化轉型的持續開展。久久為功，方能成功，切莫半途而廢，切莫因噎廢食，切莫妄自尊大，切莫虎頭蛇尾。