超市是保民生保供給的關鍵主體力量。當下，中國超市業態正處于轉型調整時期。如何把握超市的發展前景和規律？可以從三個層面來看。

首先，超市是零售的主要業態之一，從零售業態的發展可以觀照超市業態的發展規律。

中國與日本的零售業擁有相似的發展歷程。上世紀50年代，日本超市業態開始出現并實現快速發展。在這一時期，大型超市可以通過大量采購壓低商品零售價格，滿足消費者需求。但過快的發展也使得日本超市行業進入了無序新建和擴張狀態。20世紀70年代，日本超市的經營范圍不斷擴大，對傳統百貨店造成了威脅。日本的中小零售商和百貨店開始動用其政治力量在法治上對超市業進行管制。由此，日本超市業進入調整期。

為了與中小零售商共存，大型超市開始轉型進軍便利店行業。與此同時，在消費端，上世紀90年代的日本進入蕭條時期，那時服務良好、價格低廉、條件便利的便利店創造出了“小輝煌”，711、羅森、全家等正是在這一時期實現了迅速發展。進入21世紀，日本超市業態發展趨緩。

目前，中國的實體零售和商超也進入了轉型升級和調整時期。從日本零售業發展趨勢來看，中國零售業和超市的整個流通業態會進一步調整，會向著便捷化、便利化的方向繼續前進。

其次，從外資和本土商超業態的競爭與合作來看國內超市的發展。

中國商業領域對外開放后，家樂福、沃爾瑪等一批外資零售企業進入中國。在這個過程中，其發揮了標桿示范作用，在供應鏈管理模式、人才培養以及現代化的商業技術和商業理念革新等方面的先進經驗和做法，助推中國本土商超企業提升了自身競爭力。

此后，中國本土商超企業不斷發展壯大，加之擁有能夠快速適應國內市場和消費習慣的優勢，外資商超企業一家獨大的局面已不復存在。

現在，外資超市同樣進入了調整期。綜合成本上升是一個原因，另一原因是外資超市的特點和優勢已沒有那么鮮明了。因此，外資商超企業進行了戰略調整，比如家樂福正在向會員店轉型。

反觀中國零售商超企業，雖然具備一定本土優勢，但并不意味著能在全球競爭中勝出。

最后，從中國新零售的成功案例探尋傳統超市應如何轉型。

當盒馬鮮生等新零售成功案例出現后，大量的模仿品相繼出現，但實際效果并不太理想。原因就在于新零售是全渠道的融合，其背后是零售行業經營模式的轉型和供應鏈的優化。這其中更為重要的是，依托后臺的數據計算能力實現了線上的數字化運營，使得揀貨、配貨、結算等環節均實現了智能化，極大地節約了時間和人力，提高了店鋪的人效和整體的運營效率。

目前來看，依托于現有的電商平臺開展業務是多數實體零售商的選擇，比如多點平臺、京東到家平臺已經成為超市業態實現全渠道銷售的一個重要選擇。

此時，對于傳統超市而言最重要的選址、店鋪位置等因素就顯得不再那么重要，取而代之的是商品和價格對消費者的吸引力，即消費者能夠以合適的價格購買到高品質的商品。對于生鮮類商品來說，商品本身包括的標準化、精準化、性價比等就是競爭的關鍵。

由此，通過分析新零售背后的本質可以看到，全渠道融合是實體商超企業競爭的關鍵，重點又重新回到了高效的供應鏈和精準的客戶分析上。

通過對上述邏輯的梳理可以看出，傳統超市或實體零售的轉型升級可以歸納為重視四個鏈條：其一，優化供應鏈，協同創造價值；其二，圍繞顧客需求鏈提供好商品，以回歸商業本質；其三，提升內部管理鏈，向管理要效率；其四，打造技術鏈，運用技術打造智慧流通。?