當(dāng)特朗普揮舞著再加征50％的關(guān)稅大棒砸向中國(guó)商品時(shí)，這場(chǎng)看似遙遠(yuǎn)的貿(mào)易戰(zhàn)，已經(jīng)化作一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)海潮，正咆哮著，沖擊著每個(gè)普通美國(guó)家庭的生活，也振蕩著不安的全球經(jīng)濟(jì)。而中國(guó)商務(wù)部不失時(shí)機(jī)發(fā)出的反制嚴(yán)正宣言背后，每個(gè)中國(guó)家庭，包括實(shí)體零售店主，也要做好面臨變化的各種準(zhǔn)備。

毋庸置疑，關(guān)稅加碼，一部分商品的物價(jià)必然會(huì)漲，本來市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就不太景氣，物價(jià)上漲會(huì)使得消費(fèi)者更加捂緊錢袋子，更加理性消費(fèi)，對(duì)提振市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就會(huì)產(chǎn)生壓力。另外，很多出口商品在重稅下會(huì)考慮出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，到那時(shí)候，市場(chǎng)上就會(huì)出現(xiàn)大量的“外貿(mào)尾貨”，物價(jià)反而變得更加便宜，市場(chǎng)本來就內(nèi)卷嚴(yán)重，會(huì)卷得更厲害。有人說，物價(jià)越便宜，消費(fèi)者不就越高興嗎？其實(shí)并非如此，便宜的背后是部分企業(yè)被淘汰出局，很多企業(yè)將面臨走不下去，裁員或者倒閉，大批員工失業(yè)，對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展必然產(chǎn)生更大阻礙。

兵家忌諱打無準(zhǔn)備之仗。商家也不例外。那么，如果關(guān)稅戰(zhàn)持續(xù)下去，作為實(shí)體零售店主該如何正確應(yīng)對(duì)？我們來看看一些店主的明智做法。

吳老板：精準(zhǔn)定位 靶向供給

面對(duì)關(guān)稅沖擊，吳老板果斷打破超市“大而全”的經(jīng)營(yíng)慣性，通過不斷的下沉市場(chǎng)，收集數(shù)據(jù)，洞析周邊消費(fèi)人群的消費(fèi)習(xí)慣、需求與趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)供給。吳老板從三個(gè)方面入手做出整改。

首先，他利用 POS 系統(tǒng)分析近三年銷售數(shù)據(jù)，識(shí)別核心客群特征。他發(fā)現(xiàn)來超市購(gòu)物 35 - 45 歲女性客群貢獻(xiàn) 63%的銷售額，因此，他針對(duì)女性商品做了深度研究，據(jù)此增加國(guó)產(chǎn)護(hù)膚品，并在店里專門請(qǐng)了一位專業(yè)美容師，固定時(shí)間段來免費(fèi)給女性顧客做皮膚測(cè)試，讓顧客現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)護(hù)膚品的作用，如何正確使用和技巧，這一招得到女性顧客的青睞，超市的一款護(hù)膚品單價(jià)提升 11%，效果非常明顯。

其次，吳老板還與本地農(nóng)產(chǎn)品基地、食品加工廠建立直采合作。通過"農(nóng)超對(duì)接"，將生鮮損耗率從 15%降至 8%，同時(shí)采購(gòu)成本降低 12%。這種模式在 2025 年中央一號(hào)文件中被明確鼓勵(lì)，政府提供冷鏈物流補(bǔ)貼支持，這一項(xiàng)也給超市增收 16%。

然后，吳老板根據(jù)周邊社區(qū)屬性設(shè)計(jì)商品矩陣。吳老板調(diào)查了解到超市緊鄰的小區(qū)有很多學(xué)生，因此他又在超市增加學(xué)生文具、營(yíng)養(yǎng)早餐等，將日均客流量提升 40%。

點(diǎn)評(píng)：從“賣所有商品”到“賣對(duì)的商品”，是精準(zhǔn)定位與靶向供給的本質(zhì)，是從“以商品為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念升級(jí)。讓超市從“大而全但低效”的紅海競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向“小而精且高粘性”的藍(lán)海賽道，最終實(shí)現(xiàn)“客戶滿意、成本下降、利潤(rùn)提升”的多贏局面。尤其在社區(qū)零售、便利店等場(chǎng)景，這種策略更是當(dāng)下生存與突圍的關(guān)鍵。畢竟，比“什么都有”，更重要的是“你需要的，我恰好有”。

李老板：抱團(tuán)取暖 命運(yùn)同體

以前常說“抱團(tuán)取暖，合作共贏”，隨著加征關(guān)稅戰(zhàn)的越演越烈，大多超市單打獨(dú)斗難以抵御關(guān)稅沖擊，因此，現(xiàn)在不僅要抱團(tuán)，更要命運(yùn)同體，而李老板通過三種合作模式實(shí)現(xiàn)資源整合，規(guī)避沖擊。

李老板加入當(dāng)?shù)匦∥⑵髽I(yè)商協(xié)會(huì)舉辦的“集采聯(lián)采”活動(dòng)，其中協(xié)會(huì)里有三分之一的零售店主，在他的牽頭下，26 家社區(qū)超市聯(lián)合成立采購(gòu)聯(lián)盟，對(duì)糧油、日化等標(biāo)準(zhǔn)化商品進(jìn)行批量采購(gòu)，物流成本降低 25%，采購(gòu)價(jià)格下降 15%。這種模式在 2025 年商務(wù)部“縣域商業(yè)體系建設(shè)”政策中被重點(diǎn)推廣。

李老板還與餐飲、家政等服務(wù)業(yè)態(tài)開展跨界合作。與周邊 6 家餐廳合作推出“滿 50 元送 5 元代金券”活動(dòng)，帶動(dòng)銷售額增長(zhǎng) 12%，同時(shí)為合作餐廳引流 33%。

在數(shù)字化平臺(tái)共建的道路上，李老板也做到了精準(zhǔn)對(duì)接。他先后接入京東新通路、阿里零售通等 B2B 平臺(tái)，共享倉(cāng)儲(chǔ)物流資源，通過京東掌柜寶采購(gòu)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率從 35 天提升至 22 天，滯銷品比例下降 10%。

李老板說，抱團(tuán)模式不僅是商業(yè)合作，更能形成“共進(jìn)退”的情感紐帶：店主間的信任與互助可緩解個(gè)體經(jīng)營(yíng)的孤獨(dú)感，增強(qiáng)行業(yè)歸屬感；對(duì)消費(fèi)者而言，“命運(yùn)同體”傳遞出“本地商業(yè)共生共榮”的溫度，提升社區(qū)凝聚力，不僅形成“支持本土小店 = 守護(hù)社區(qū)生態(tài)”的價(jià)值認(rèn)同，更重要的是在關(guān)稅的沖擊下，做到最有利的庇護(hù)。

點(diǎn)評(píng)：“抱團(tuán)取暖 命運(yùn)同體”本質(zhì)是中小超市從“零散博弈”到“協(xié)同進(jìn)化”的轉(zhuǎn)型，通過資源整合、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、價(jià)值共創(chuàng)，既能破解單個(gè)門店在成本、技術(shù)、抗風(fēng)險(xiǎn)能力上的天然短板，又能以“社區(qū)商業(yè)共同體”的形態(tài)重構(gòu)本地消費(fèi)場(chǎng)景的競(jìng)爭(zhēng)力。尤其在當(dāng)下，形勢(shì)嚴(yán)峻，這種模式為中小實(shí)體零售提供了一條從“生存突圍”到“生態(tài)共建”的可行路徑，最終實(shí)現(xiàn)“1 + 1>2”的集群效應(yīng)。

邱老板：雙輪驅(qū)動(dòng) 開源節(jié)流

邱老板做實(shí)體零售已經(jīng)快三十年了，他一貫注重開源節(jié)流。他說，無論生意好壞，都要懂得控制成本，減少損耗是無成本盈利。在關(guān)稅導(dǎo)致成本剛性上漲的背景下，實(shí)體超市需實(shí)施“雙輪驅(qū)動(dòng)”成本管控。比如，庫(kù)存管理升級(jí)。邱老板的做法是，引入智能預(yù)測(cè)系統(tǒng)，根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)和季節(jié)因素動(dòng)態(tài)調(diào)整庫(kù)存。通過 ABC 分類法，將 A 類商品，也就是占全店銷售額 70%的商品作為重點(diǎn)維護(hù)，把缺貨率從 8%降至 2%；B 類商品，也就是銷售一般，但必須存在的商品，把庫(kù)存量減少 17%；同時(shí) C 類，也就是可有可無的商品庫(kù)存減少 30%，甚至有些長(zhǎng)期滯銷品可以直接砍掉。

邱老板的店以前有給消費(fèi)者送貨上門服務(wù)，為了減少損耗，邱老板撤掉一個(gè)送貨員，并與周邊 5 家超市共享物流資源，配送成本降低 40%，更是自從加入菜鳥驛站網(wǎng)絡(luò)之后，實(shí)現(xiàn)“線上下單 + 線下自提”，配送成本再次下降 35%。

在能耗管理方面，邱老板更是精打細(xì)算，更換 LED 照明、節(jié)能冷柜，減少夜間補(bǔ)貨，年電費(fèi)支出減少 22%。推行“一人多崗”制度，收銀員兼任理貨員，人力成本占比從 18%降至 14%。引入自助結(jié)算設(shè)備，單店員工減少 2 人，運(yùn)營(yíng)效率提升 30%。

點(diǎn)評(píng)：面對(duì)關(guān)稅沖擊，對(duì)超市店主而言，是兼顧“進(jìn)攻”與“防守”的雙輪驅(qū)動(dòng)：既通過創(chuàng)新和用戶價(jià)值挖掘打開增長(zhǎng)天花板，又通過精細(xì)化管理筑牢利潤(rùn)底線。這種策略不僅能在短期提升盈利能力，更能通過管理能力和商業(yè)模式的升級(jí)，減少損耗，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收，也是當(dāng)下提升生意的關(guān)鍵路徑。

王老板：重組布局 戰(zhàn)略調(diào)整

在面對(duì)美國(guó)加征關(guān)稅的沖擊下，很多小超市店主通過重組布局和戰(zhàn)略調(diào)整，來重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)“降本、避險(xiǎn)、破局”的多重目標(biāo)。這種主動(dòng)變革的核心價(jià)值在于有效降低關(guān)稅戰(zhàn)帶來的影響。王老板也是其中一員，他的做法體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

減少對(duì)美國(guó)進(jìn)口商品的依賴，優(yōu)先引入國(guó)內(nèi)替代產(chǎn)品或?qū)ふ移渌麌?guó)家（如東南亞、南美）的供應(yīng)商，避免關(guān)稅直接導(dǎo)致的進(jìn)貨成本飆升。例如，美國(guó)堅(jiān)果、乳制品成本上漲后，直接換成新疆堅(jiān)果、國(guó)產(chǎn)優(yōu)質(zhì)乳制品的占比，保持價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。通過直采本地農(nóng)場(chǎng)、對(duì)接區(qū)域批發(fā)商或加入采購(gòu)聯(lián)盟，繞過中間代理商，降低流通環(huán)節(jié)成本，對(duì)沖關(guān)稅帶來的額外支出。

王老板帶頭與一些同行店主聯(lián)合本地工廠定制生產(chǎn)紙巾、洗護(hù)用品等標(biāo)品，通過簡(jiǎn)化包裝、批量生產(chǎn)降低成本，加上貼上自有品牌后既能避開進(jìn)口關(guān)稅，與同行分開制作各自規(guī)定的包裝，形成自己店內(nèi)特有品類，又能避免與同行之間的競(jìng)爭(zhēng)。

在服務(wù)質(zhì)量上，王老板也做了很多改變。不斷更換服務(wù)手段和質(zhì)量，做好高頻便民服務(wù)，讓小店從“賣商品”升級(jí)為“賣解決方案”，及時(shí)解決消費(fèi)者的問題，服務(wù)好顧客的場(chǎng)景體驗(yàn)，從而讓顧客記住并青睞于自己的店鋪。

另外，王老板非常關(guān)注“支持本地商業(yè)”“內(nèi)循環(huán)”相關(guān)政策（如補(bǔ)貼本地采購(gòu)、稅收優(yōu)惠），完成本地化轉(zhuǎn)型的超市更易獲得政策扶持，因此，對(duì)本土化商品的銷售就格外重視，實(shí)現(xiàn)“危中搶機(jī)”。

點(diǎn)評(píng)：超市的重組布局和戰(zhàn)略調(diào)整絕非被動(dòng)“止損”，而是一次重塑競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)遇：通過供應(yīng)鏈“去單一化”、商品“本地化”、服務(wù)“場(chǎng)景化”，不僅能化解短期成本危機(jī)，更能構(gòu)建抗風(fēng)險(xiǎn)能力、貼近用戶需求的商業(yè)模式。這種調(diào)整的核心價(jià)值在于：從依賴外部資源轉(zhuǎn)向激活本地價(jià)值；從商品差價(jià)盈利轉(zhuǎn)向“商品 + 服務(wù) + 體驗(yàn)”的綜合盈利，為小店在不確定的市場(chǎng)環(huán)境中開辟出一條可持續(xù)的生存之道。

孫老板：持久備戰(zhàn) 調(diào)整心態(tài)

在加征關(guān)稅的持久戰(zhàn)中，實(shí)體超市店主不僅需要戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整，更需要心態(tài)上的“韌性”和戰(zhàn)略上的“持久”。從心態(tài)調(diào)整到實(shí)戰(zhàn)策略上，孫老板有一套組合拳，可以給店主將壓力轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)型動(dòng)力的很好啟示。

關(guān)稅帶來的成本波動(dòng)、供應(yīng)鏈斷裂等問題，本質(zhì)是外部環(huán)境從“穩(wěn)定”轉(zhuǎn)向“不確定”。作為店主，孫老板意識(shí)到，未來可能面臨更多政策、成本、競(jìng)爭(zhēng)的突變，放棄“等政策好轉(zhuǎn)”的僥幸心理，應(yīng)該把精力放在“如何讓門店在波動(dòng)中更強(qiáng)壯”的思想轉(zhuǎn)向上，而不是抱怨。

孫老板每周花 1 小時(shí)梳理門店那些價(jià)格不穩(wěn)定商品，并制定“替代方案清單”，及時(shí)培養(yǎng) 2 - 3 個(gè)替代品，用“可控行動(dòng)”對(duì)沖“不可控風(fēng)險(xiǎn)”，減少焦慮源。他主動(dòng)尋找“同行互助網(wǎng)絡(luò)”，并加入本地很多零售店主社群，大家相互分享應(yīng)對(duì)關(guān)稅的經(jīng)驗(yàn)，還跟一些有思想的店主組建“抗風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)盟”，集體與供應(yīng)商談判賬期、爭(zhēng)取政策支持。同類人的經(jīng)驗(yàn)共鳴能有效緩解孤獨(dú)感，增強(qiáng)“不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗”的歸屬感，這樣會(huì)減少部分壓力。

孫老板每天記錄一件“今天做到的抗壓力行動(dòng)”的文字，比如，談成一個(gè)新供應(yīng)商、優(yōu)化了一款商品陳列，通過持續(xù)的微小進(jìn)步，增長(zhǎng)“我能掌控局面”的積極心態(tài)，盡量減少對(duì)負(fù)面政策新聞的過度關(guān)注。

孫老板在生意淡季，會(huì)主動(dòng)關(guān)掉店門，到外面親近大自然，鍛煉身體，并在生活上做好開源節(jié)流，做好規(guī)劃，他始終相信“自己的小店有不可替代性”：大型商超和電商在關(guān)稅沖擊下可能因體量大、轉(zhuǎn)型慢而被動(dòng)，而小店的“船小好調(diào)頭”“貼近社區(qū)”正是自己的優(yōu)勢(shì)。風(fēng)來聽風(fēng)，雨來觀雨，面對(duì)的一切都有解決的辦法，沒有什么可擔(dān)心的。

點(diǎn)評(píng)：把“每一次危機(jī)”視為“能力升級(jí)考試”：當(dāng)你挺過關(guān)稅壓力，學(xué)會(huì)了供應(yīng)鏈備胎管理、本地化選品、社區(qū)運(yùn)營(yíng)等技能，這些能力將成為未來應(yīng)對(duì)任何風(fēng)險(xiǎn)（如疫情、通脹）的“底層操作系統(tǒng)”。商業(yè)的本質(zhì)就是在不確定性中持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，而你有能力將門店在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中應(yīng)對(duì)自如，穩(wěn)步提升。

行到水窮處，坐看云起時(shí)。在這場(chǎng)關(guān)稅風(fēng)暴中，實(shí)體零售店主既面臨“成本飆升、客流流失、供應(yīng)鏈斷裂”的生存危機(jī)，也迎來“消費(fèi)升級(jí)、政策紅利、技術(shù)賦能”的轉(zhuǎn)型機(jī)遇。其實(shí)“危機(jī)中也會(huì)藏著生機(jī)”，關(guān)鍵是要把壓力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的動(dòng)力，把挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為升級(jí)的階梯，這或許正是零售業(yè)在變局中應(yīng)變突圍的真實(shí)寫照吧。相信只有那些能夠完成“精準(zhǔn)定位、抱團(tuán)取暖、開源節(jié)流、重組布局、心態(tài)重塑”五大蛻變的零售主體，將在市場(chǎng)烽煙博弈和行業(yè)洗牌中實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身與鳳凰涅槃。