煙草在線專稿　　2013年12月4日，晴空萬里，筆者走進江西贛州市煙草公司配送中心分揀車間，看到的是一派忙碌景象：明亮通暢的分揀車間內，幾條半自動高速分揀線滴噠聲均勻作響，似乎在歡迎筆者的到來。分揀線的兩旁，工人們各自打理著手頭的工作，有的搬運卷煙、有的補貨、有的貼票、有的堆垛、還有的推著半自動裝卸車忙著往送貨車上裝貨……

　　贛州市煙草公司配送中心于2007年建成并投入使用。園區占地20畝，總建筑面積1.7萬平方米，按年銷售20萬箱的規模設計建造，最大存儲量為1.1萬箱。其中，分揀車間配置了3條普天半自動分揀線，平均分揀效率為36000條/小時，日均分揀卷煙約6000件。全市共設置10個中轉站，1個直送組，共配置送貨車62輛，其中日常使用58輛，備用車4輛。日均送貨戶數為6200戶，日均送貨里程6300公里，日均送貨量6000件左右。

　　近年來，贛州市公司圍繞將物流打造成行業核心業務的目標，精心謀劃“降本增效”，始終將物流成本保持在較低水平。2012年，贛州市公司單箱物流費用為112.88元/箱，比全省平均水平低29.14元/箱，公司因此獲評全國煙草行業現代卷煙物流配送中心示范單位。　　

　　今年1-11月，贛州市公司單箱物流費用僅為97.75元/箱，同比下降了10.08元/箱。取得這些指標的領先與贛州市公司的創新理念和勤勉工作是密不可分的，具體可用“摳”“擠”“壓”三個字來概括，贛州市局局長（經理）、黨組書記盧衛銘介紹說。

　　一、摳

　　摳，顧名思義就是在費用管理上摳門，花最少的錢做最多的事。贛州市公司摳費用主要體現在三個方面，即：減少工作時間、減少庫存資金占用、減少各環節運行成本。

　　（一）減少工作時間

　　近些年，贛州市公司逐步推行常態化工作制，即營銷、配送工作模式轉變為“當日訪次日送”的四天工作模式，即除春節前后的特殊時間外，其余月份將一線工作集中在四天內進行，此舉不僅減輕了員工的勞動強度，同時還增加了員工的學習培訓、業余活動時間。縮短一天工作時間，最直接的效應就是分揀設備、配送車輛少運轉了一天，這就減少了費用支出，做到了員工順心、企業滿意。

　　（二）減少庫存資金占用

　　配送中心因為建成較早，庫容有限，僅能滿足年銷售20萬箱倉儲容量，而現有的卷煙產量已遠遠超過設計庫容。如果重建配送中心，耗資巨大。為了破解這一難題，贛州市公司開展“提高庫存周轉效率”課題攻堅，創新供應鏈管理，推行“在途式”倉儲，提出以“零庫存、微庫存、一般庫存”的概念來進行倉儲管理，通過提高庫存周轉率化解了產量激增與倉儲不足的矛盾。具體做法是：

　　第一，與同城的贛南卷煙廠建立零庫存協同管理機制。卷煙到貨入庫后即進入出庫環節，不需入倉而直接移至待分揀區，不占用倉庫實際庫存。

　　其次，與同省的江西中煙等其他卷煙廠進行微庫存協同管理。在這種模式中，卷煙商業企業倉庫中僅保留滿足2-3日銷售的庫存量，通過工業企業多頻次定量補貨，實現了卷煙快速周轉。

　　最后，與省外卷煙工業企業進行一般性庫存協同管理，通過實施連續庫存補充計劃，精準的補貨，確保每個規格的產品保持最合理的庫存。

　　通過該項目的實施，該市公司的庫存周轉次數遠高于全省平均水平。2012年，贛州市公司全年周轉增加至22.83次，截至今年11月，周轉次數已經達到30.99次，與全省的平均水平（21.2次）相比，每月減少了4千多萬的庫存資金占用，為降本增效發揮了巨大作用。

　　（三）減少各環節運行成本。

　　“不積細流無以成江海”。贛州市公司配送中心十分注重細節的管理，針對各個環節的工作開展了不同競賽活動。如對分揀作業各班組進行了耗電情況及分揀效率等競賽活動，每月評選出節能班組；每月對全市系統配送車輛的燃油費及修理費進行排名競賽，評選出優秀線路。通過開展一系列的活動，將費用控制的責任落實到了每一位員工，牢固樹立全體人員勤儉節約的意識。

　　二、擠

　　擠，就是指把營銷、物流、資金流、信息流中多余的環節全部擠掉，創造最簡、最優的工作流程。“擠流程”的主要措施有優化營銷物流銜接、推廣網上結算、實時線路優化、開展現場管理、鉆研小改小革等。

　　（一）優化營銷物流銜接。

　　物流工作流程的第一步就是與營銷工作的銜接。因此，贛州市公司在營銷與物流的工作銜接上力求順暢、精簡。首先是對電訪頻次進行合理調整，逐步解決電訪與分揀的時間銜接，避免分揀等待訂單的情況。其次，對銷量最大的6個卷煙規格只照5的倍數來訂貨，提高了分揀送貨效率。另外，調撥卷煙、引進新品牌時考慮實際倉儲容積，在庫存壓力較大時終止卷煙調入。

　　（二）優化貨款結算流程。

　　2012年，贛州市公司對所有卷煙貨款實行了“零現金”結算。2013年，贛州市公司在全省率先推廣網上支付的結算方式，將傳統的零售客戶被動付款轉變為了主動支付，使終端建設水平得到提升。截至目前嗎，贛州市公司的結算方式僅保留了三種，即網上支付、批量代扣及POS機刷卡，其中網上支付客戶占比51.18%，批量代扣客戶占比44.76%，POS機刷卡客戶僅為4.06%。

　　通過結算方式的革新，卷煙資金結算風險明顯降低，送貨效率大幅提高，為送貨線路的整合創造了巨大空間。同時，零售客戶由過去的被動付款轉變為主動支付，滿意度得到顯著提升。

　　（三）優化送貨線路。

　　贛州市下轄18個縣市，縣市間地形犬牙交錯，按行政區域設置中轉站造成中轉環節過多，成本浪費。為此，贛州市公司打破行政區域限制，在全市系統積極推行基于“以合理裝載量確定送貨戶數”思路整合配送線路。通過以8小時工作時間為定量，通過確定每臺車在8小時工作時間內所能完成的送貨量來確定合理裝載量，進而確定當日的送貨戶數，最后達到作業時間、裝載量和送貨戶數3個指標均衡發展，確保每臺車運行效率最大化。開展線路優化工作以來，贛州市公司先后在18個縣（市、區）內建成了4個1小時送貨圈，打破行政區域，減少了6個中轉站、擠掉了大量的中轉庫環節。全市系統的配送車輛由75輛減至目前的62輛，配送線路由72條優化到58條，1-11月人均配送效率為1212箱/人，比全省人均配送效率970箱/人高了242箱/人。

　　（四）小改小革

　　在配送中心日常運轉過程中，贛州市公司始終以創新工作方法、全面提升水平為重點，從卷煙入庫到分揀送貨，從卷煙開箱到裹膜堆垛，每一個環節都在積極探索，不斷優化流程、提升效率，不斷創新、求變，研究了許多提高分揀效率的金點子，如在條煙打碼處安裝了一鍵換戶裝置，分揀下線口安裝了多煙報警、缺膜報警裝置、對大品牌實行通道拆分、對立式機品牌進行綁定等措施，今年以來，配送中心繼續高舉創新旗幟，申報了提高卷煙庫存周轉率研究應用的科學研究項目，以及提高重包效率、提高配送車輛裝載率等QC創新項目，通過小改小革，最大限度去掉物流工作中的冗余環節，提高分揀工作效率。

　　（五）現場管理

　　除了改革創新擠掉冗余環節外，現場管理也是提高工作效率的有效措施。贛州市公司配送中心清晰地意識到，高效率的現代物流必須“以人為本、管理先行”。為此，贛州市公司與贛南卷煙廠開展協作，以贛南卷煙廠為標桿，從“整理、整頓、清潔、清掃、安全、素養、節約、效率”八個方面，逐步推進現場管理工作。將配送中心所有物品進行重新清理，對各作業功能區進行重新劃分，作業現場各類線路進行整改，經過近一年的努力，贛州市公司配送中心的作業環境發生了可喜的變化，員工的作業現場井然有序，區域明確、通道暢通、標識清晰，園區、休息場所、辦公區域變得干凈整潔，形成了標準化現場管理作業模式，實現搬運、倉儲、配貨、分揀這條流水線節拍一致，使整個配送中心處于“安全、規范、高效、有序”的工作環境中。

　　三、壓

　　“壓”，就是指雖然目前贛州市公司的單項物流指標排名靠前，但不能安于現狀，要始終保持自我加壓，以全國先進水平為標桿，努力追求物流對標指標位次前移，以不等不靠、時不我待的緊迫感，加快打造以“科技物流、精益物流、人本物流”為目標的現代物流體系。

　　（一）思想上加壓。“跳出贛州看贛州、跳出贛州看發展、放眼全國找目標”，以思想的大解放推動大發展。把解放思想、創新發展作為突破的首要任務，引導配送戰線員工在前期比學趕超的基礎上，進一步把眼界放寬、目標調高、思路定遠，牢固樹立想大事、創大業的雄心和決心，放眼全國找差距，時刻保持如履薄冰的危機感，搶抓機遇拼速度，堅持高目標追求，高強度推進。

　　（二）工作上加壓。堅持“敢闖敢試、敢于擔當”，以創新的思維理念破解發展瓶頸。從今年前期的物流對標指標來看，贛州市局（公司）的單箱物流費用較低，領先于全省平均水平。但同時也有些其它的指標與全國、全省相比相對落后，這些指標的暫時落后，既是壓力，也是贛州煙草配送中心追趕領先者的動力源泉。對此，贛州市公司配送中心以更高的標桿要求自己，將壓力轉化為動力，逐條逐項的尋找與先進水平的差距，結合贛州實際有針對性的制定措施，在物流各工作環節中建立降本增效的長效機制，力爭各項物流費用持續下降，工作效率持續提升，各項物流對標指標均達到領先水平。

　　（三）責任上加壓。堅持把“責任”二字放在心上。鼓勵員工在困難面前敢闖敢試，在矛盾面前敢抓敢管，在風險面前敢于擔當。工作中明確責任界限，該誰負責就是誰負責，該負什么責任就要負什么責任，容不得半點馬虎。對重大課題和重點工作，實行一名領導、一套班子、一個方案、一抓到底，及時督促檢查。堅持一項一項地督促檢查、一月一月地督促檢查，一季一季的考核，務求實效。對每一項工作都做到有布置、有檢查、有結果，絕不停留在年初部署、年底總結的模式上。