煙草在線專稿　　浙江省煙草專賣局局長(zhǎng)（總經(jīng)理）邱萍在“十二五”開局之年的浙煙發(fā)展論壇上講話中談到：“浙煙要適應(yīng)未來的發(fā)展，就必須堅(jiān)持公平、開放、擔(dān)責(zé)和分享，進(jìn)一步深化用工分配改革、創(chuàng)新人才工作機(jī)制，更加關(guān)注員工的主體地位、合法權(quán)益、身心健康和職業(yè)發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)和諧、行業(yè)和諧、社會(huì)和諧。”可見，績(jī)效考核指標(biāo)構(gòu)建的過程，是企業(yè)整體管理思路的反映。

　　近年來，浙江煙草不斷完善用工分配制度改革，理順了員工薪酬和晉升通道，有效地激發(fā)了員工的積極性。績(jī)效考核體系作為科學(xué)有效的評(píng)估體系發(fā)揮著越來越重要的作用。當(dāng)前煙草商業(yè)企業(yè)績(jī)效管理要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，有效平衡短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，并據(jù)以調(diào)配人財(cái)物資源，建立符合浙江煙草商業(yè)企業(yè)發(fā)展實(shí)際的績(jī)效考核指標(biāo)體系以實(shí)現(xiàn)未來浙煙科學(xué)、領(lǐng)先發(fā)展。

　　一、績(jī)效考核指標(biāo)體系現(xiàn)狀

　　我國(guó)國(guó)有企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核制度已經(jīng)多年，煙草行業(yè)作為大型國(guó)有企業(yè)，在管理方式上推行西方現(xiàn)代企業(yè)管理制度中的“績(jī)效管理”，但由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制殘留下的一些管理問題，導(dǎo)致當(dāng)前煙草行業(yè)績(jī)效管理仍然大多流于形式，沒有能充分打破績(jī)效考核“平均主義”的桎梏，從而產(chǎn)生為了薪酬的分配而進(jìn)行績(jī)效管理。具體表現(xiàn)為：

　　（一）績(jī)效考核目的認(rèn)識(shí)不明確。傳統(tǒng)的人事管理系統(tǒng)，主要“立足過去”，即根據(jù)員工過去階段內(nèi)的表現(xiàn)來進(jìn)行人員評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲，員工的評(píng)估結(jié)果作為薪酬調(diào)整的工具，使得員工更多的注意力集中在利益分配上，忽視績(jī)效考核最終目的是實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)的真諦。其實(shí)“薪酬與績(jī)效結(jié)合”應(yīng)該是績(jī)效考核的副產(chǎn)品，它是保證績(jī)效管理產(chǎn)生效果的重要手段，而不應(yīng)該是績(jī)效管理的主要目的。

　　（二）績(jī)效考核工作的不理解。雖然浙江煙草各地市公司都有相應(yīng)的《績(jī)效考核方案》，也設(shè)立了專門的考核小組，但思想上不夠重視，部分管理者缺乏角色意識(shí)，認(rèn)為績(jī)效考核涉及扣分，太認(rèn)真會(huì)影響被考核人的利益，是件得罪人的事。

　　（三）可量化所占指標(biāo)比重較低。績(jī)效考核的重點(diǎn)是“績(jī)”和“效”，但是由于當(dāng)前不同區(qū)域的市場(chǎng)和工作情況不同，不少煙草企業(yè)地市公司績(jī)效考核時(shí)避重就輕，往往過分強(qiáng)調(diào)德、勤，對(duì)實(shí)際工作績(jī)效且可以量化“績(jī)與效”簡(jiǎn)略帶過。　

　　（四）績(jī)效考核主觀性太強(qiáng)。行業(yè)內(nèi)有些公司把考核簡(jiǎn)單為：“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地套用這些等級(jí)，才能讓員工心服口服卻沒有制定出準(zhǔn)確標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進(jìn)行評(píng)分，難免受個(gè)人喜好因素影響。

　　（五）績(jī)效考核周期設(shè)置不合理。由于煙草行業(yè)貨源計(jì)劃安排的特殊性，目前多數(shù)是一年進(jìn)行一次考核，實(shí)際上不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期；對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核。

　　（六）考核關(guān)系不夠合理，目前行業(yè)內(nèi)采用的方式多數(shù)是由考核小組來實(shí)施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績(jī)效指標(biāo)，僅通過考核小組進(jìn)行考核是片面的。并且考核結(jié)果考核小組很難對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估反饋。

　　二、績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建思路及步驟　

　　績(jī)效考核指標(biāo)體系旨在對(duì)員工崗位勝任力與工作業(yè)績(jī)進(jìn)行持續(xù)性的分析與比較，動(dòng)態(tài)衡量員工的價(jià)值貢獻(xiàn)度，以價(jià)值觀為內(nèi)核的行為態(tài)度決定著員工為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效的正負(fù)方向。其中，員工能力是創(chuàng)造績(jī)效的前提，而業(yè)績(jī)是員工發(fā)揮能力為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效的體現(xiàn)。以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，兼顧員工需求，從公司層面的總目標(biāo)到部門目標(biāo)再到個(gè)人目標(biāo)，建立公司目標(biāo)→部門目標(biāo)→個(gè)人目標(biāo)的連接，最終形成一個(gè)因果關(guān)系環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)鏈。待指標(biāo)體系初步建立后，為了保證指標(biāo)分解和建立的合理性，應(yīng)將初稿交給各相關(guān)部門進(jìn)行溝通，收集員工反饋信息，修正績(jī)效指標(biāo)體系。

　　通過上述過程，最終需要實(shí)現(xiàn)以下結(jié)果：

　　公司目標(biāo)=∑部門目標(biāo)=∑個(gè)人目標(biāo)

　　由此可見，公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在于部門目標(biāo)實(shí)現(xiàn)乃至個(gè)人目標(biāo)的集合。這就需要績(jī)效考核體系的不斷完善。績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建大致有以下幾個(gè)步驟：

　　（一）制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確戰(zhàn)略目標(biāo)。煙草商業(yè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定通常分為發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展目標(biāo)是公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的準(zhǔn)繩，為企業(yè)績(jī)效考核體系的構(gòu)建創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)的軟實(shí)力。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)突出主業(yè)，對(duì)于浙煙地市公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該結(jié)合煙草行業(yè)特點(diǎn)，以省公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)為指導(dǎo)，綜合考慮上級(jí)單位、客戶、員工等利益主體之間的相互關(guān)系來確定。

　　（二）分析關(guān)鍵因素，設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)。尋找關(guān)鍵成功要素（KSF）的方法有很多種，比較常用的是使用“魚骨圖”。用魚骨圖尋找KSF，一個(gè)好的組織形式就是由公司績(jī)效管理組織召集相關(guān)人員開展“頭腦風(fēng)暴”。按照以上方法，在明確地市煙草公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之后，應(yīng)該分別針對(duì)上級(jí)、員工、客戶三個(gè)不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，層層分解，從而選擇設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)。

　　（三）建立績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)。在確定關(guān)鍵成功因素之后，需要確定對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵成功因素分別如何去衡量，即將關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)，形成績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。需要說明的是，所建立的指標(biāo)庫(kù)不一定能完全涵蓋最終確定的每個(gè)職位的績(jī)效考核指標(biāo)，許多指標(biāo)可以在以下步驟中通過不同的操作方法逐一產(chǎn)生，并補(bǔ)充到指標(biāo)庫(kù)中。具體步驟是：公司KPI制定完畢后，首先應(yīng)當(dāng)將其分解到各個(gè)部門，形成部門級(jí)KPI，再由各個(gè)部門分解到各個(gè)崗位，使公司上下每個(gè)人的工作，都統(tǒng)一到一個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)上來，這樣才會(huì)產(chǎn)生卓越績(jī)效。

　　（四）績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重分配。對(duì)于煙草系統(tǒng)內(nèi)公司員工績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置，要將定量和定性的方法相結(jié)合，根據(jù)煙草公司績(jī)效評(píng)定本身的特點(diǎn)，引入層次分析法進(jìn)行權(quán)重設(shè)置。層次分析法（AHP法）是一種解決多準(zhǔn)則決策問題的方法。它將定性與定量分析相結(jié)合，將模糊或復(fù)雜的決策問題分解成組成因素，將各因素按支配關(guān)系形成層次結(jié)構(gòu)，逐層比較相關(guān)因素，檢驗(yàn)比較結(jié)果的合理性，確定各因素的權(quán)重。

　　（五）確定績(jī)效考核周期。考核周期設(shè)置不宜過長(zhǎng)也不宜過短。一般來講，影響考核周期制定的關(guān)鍵因素有如下四個(gè)：行業(yè)特征、職務(wù)職能類型、評(píng)價(jià)指標(biāo)類型、績(jī)效考核實(shí)施的時(shí)間。綜合以上各因素考慮，可將市級(jí)煙草公司績(jī)效考核周期確定如下表：

　　三、結(jié)論

　　績(jī)效考核工作作為企業(yè)績(jī)效考核體系當(dāng)中不可缺的組成內(nèi)容之一，同時(shí)其也是企業(yè)績(jī)效考核體系的核心環(huán)節(jié)。完成企業(yè)績(jī)效考核體系的構(gòu)建，建立起以人為本的績(jī)效考核體系，通過體系中各項(xiàng)工作的有序開展來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展是未來的必由之路。“沒有規(guī)矩不成方圓”。近幾年，浙江煙草通過自主創(chuàng)新，把管理和信息化結(jié)合，有效提升了績(jī)效考核水平。隨著績(jī)效考核體系的不斷完善，科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系必將更有效地提高組織效率，促進(jìn)浙煙“十二五”全面上水平的實(shí)現(xiàn)。