煙草在線專稿　　煙草基層營銷部直接面對卷煙零售客戶，是市場管理與營銷服務的執行主體，在“按客戶訂單組織貨源”需求預測的基礎上，科學的市場評估，優化的資源配置，合理的銷售計劃，是基礎管理上水平重要體現。

　　在當前卷煙營銷工作中，面對日益加快的城市化步伐，人口流動、客戶拆遷、基礎設施再建，導致了區域卷煙市場的差異性與不穩定性。基層營銷部和管理所越來越感覺到，營銷資源配置與市場需求不相適應，銷售計劃的制定分解與市場變化不相適應，銷售目標的完成與效率優先、兼顧公平不相適應。主要體現在以下三個方面：一是由于人口流動較大、客戶拆遷頻繁，客戶經理的服務戶數，已不具有業態平衡、結構適中的特征，資源配置亟需優化調整；二是基層營銷部面對宏觀市場變化，無法用微觀公式來合理測算銷售計劃，并公平分解。因為人口流動是隱形的、無形的，一個區域、一條街道很難測算實際卷煙消費量的變化。例如：一條街有10個客戶，100個固定消費者，搬遷了5個客戶，還剩5個客戶，然后就主觀認為100個固定消費者就自然轉移到剩余的客戶中去，這種說法純屬理論假設和理想狀況，無任何現實依據。同時也說明了當前基層營銷部在把握市場和貨源供應上的尷尬與困境；三是基層管理所、客戶經理由于區域市場變化不一，在既定的考核激勵政策下，完成質量目標有差異，績效水平有高低。造成了基層營銷團隊的不滿、抱怨，甚至是抵觸，但基層營銷部又無法用統一的標準來具體衡量測算影響程度，最終選擇了質量目標第一的工作路徑，暫時擱置了區域不平衡、市場不平衡、資源不平衡、服務不平衡等棘手問題。變化的市場需要科學的評估、優化的配置和動態的計劃。

　　為解決這些問題，基層營銷部可以使用“三維四類”法，進行轄區所有區域線路的銷售狀態評估，以“觸角延伸法”實現資源配置的區域優化、整體優化。以可分析、可描述的市場基礎數據，開展切實有效的資源整合，調整好銷售狀態，

　　嘗試解決宏觀市場變化導致的相關問題。

　　一、以“三維四類法”評估市場

　　“三維四類”法是指從客戶、業態、銷量三個可衡量量化的維度，設置測評指標，將區域市場細分為“潛力”、“成熟”、“衰退”、“風險”四個類型，通過科學評估，實現精準市場定位。

　　1、“三維”指標設置

　　客戶維度下設“客戶數量”指標，分“當前訂單客戶數”、“去年訂單客戶　數”。是用本月客戶經理實際有訂貨客戶數，與去年該客戶經理實際有訂貨的客戶數相比較，說明區域客戶變化情況。客戶數量是影響商業銷售的第一維度，說明了區域市場的發展趨勢。新商圈建成不會帶來卷煙銷售立竿見影的提升，但客戶減少一定會使銷量驟然下降。由于專賣辦證歇業、停業、延續等法定程序，客戶數與營銷實際訂貨數，存在延時差異，只使用實際訂單戶數，更為準確反映客戶資源。

　　業態維度下設“客戶結構”指標，以商場、超市、大型食雜、中小煙酒、中小便利店客戶占總客戶數的比率，來反映客戶經理服務客戶的業態結構特征。客戶數量大不等于銷量規模大，客戶數量小也不等于銷量規模小。區域市場資源的大小，受到客戶數量與客戶結構雙重因素的影響。“客戶結構”越高，客戶經營能力越強，客戶經理的銷售潛力也就越大。

　　銷量維度下設“戶均銷量”、“貢獻度”。其中“戶均銷量”是指客戶經理本年累計實際銷量與實際訂單戶數的比率、以及客戶經理去年全年實際銷量與全年訂單戶數的比率，通過比較，說明區域市場客戶平均銷量增長速度。“貢獻度”是指每名客戶經理本年累計實際銷量占管理所（市場部）銷量的比率，以及客戶經理去年全年實際銷量占管理所（市場部）銷量的比率。通過比較，說明區域市場在管理所轄區內銷售規模的變化情況，間接反映客戶經理服務片區的發展趨勢。

　　2、“四類”市場評估

　　從客戶、業態、銷量三個可衡量量化的維度指標測評后，由于重要程度不同、關聯因素各異，還應建立組合模型，分析市場狀況，開展市場評估。可以將市場資源評估為“潛力”、“成熟”、“衰退”、“風險”四類。

　　“潛力”市場特征：客戶數量明顯增長，戶均銷量、貢獻度有所提高。此類市場由于區域拓展，人口增加，客戶增多，直接帶來了銷量增長。是管理所促銷上量的重點區域，是客戶經理的“好伙伴”。應切實做好終端維護，發揮客戶品牌培育、宣傳促銷、消費跟蹤功能，實施網上配貨、網上營銷增值服務，實現共同發展。

　　“成熟”市場特征：客戶數量穩定或下降不多，客戶結構處于平均水平，戶均銷量、貢獻度增長或下降幅度均不大，屬于穩定的區域市場。是管理所保持銷量穩定的重點區域，是客戶經理的“自己人”。應突出客戶服務，切實做好標準化、親情式服務，幫助客戶提升形象、優化庫存、提升盈利，構建緊密型客我關系。以穩定的市場，穩定的客戶，穩定的銷量，提高區域市場控制力。

　　“衰退”市場特征：客戶數量、戶均銷量、貢獻度三個指標明顯下降，是管理所面臨的市場萎縮區域。是城市化改造、基礎設施再建，人口減少，客戶拆遷的重點區域，給卷煙銷售帶來的影響是長期的漸進的。應按照“135工作法”，提高客戶拜訪的頻次與質量，突出個性化服務，使客戶訂貨不丟單、品牌不斷檔、庫存不積壓、進貨不驟降，盡量減小市場萎縮對銷量下降的影響程度。

　　“風險”市場特征：客戶數量、客戶結構、戶均銷量、貢獻度四個指標均大幅下降，是管理所當前面臨的最為棘手的風險市場區域。由于大面積客戶拆遷，區域客戶已經減量進貨甚至停貨，管理所短期內無法換回銷量損失。管理所一方面應立足“潛力”、“成熟”市場尋求增長空間，另一方面

　　應按“總量遞減、平穩退市”的原則，從“立拆客戶”、“待拆客戶”指導客戶經理細分客戶，積極應對，查缺補漏，擠占空間，規劃進度。

　　二、以“觸角延伸法”優化資源配置

　　經過“三維四類法”的市場評估，基層營銷部、管理所基本可以細分轄區客戶經理的市場狀況，并優化資源配置，優化質量目標。使客戶經理服務戶數更加均衡，區域市場更具活力，質量目標更加合理。這就要求基層管理所必須針對“衰退”、“風險”市場，進行資源整合，通過局部客戶數量、結構的優化，帶動區域市場逐步抵御風險、緩解壓力。由于受客戶經理走訪線路與送貨線路的連續性限制，管理所在調整客戶經理的服務片區與客戶歸屬時，不可能大面積資源重組，而造成“穿插式”、“迂回式”的客戶走訪與送貨，只能就近調整、先局部后整體。“觸角延伸法”是指，管理所在調整客戶經理服務區域時，向周邊相鄰區域延伸觸角，以“潛力”、“成熟”、“風險”、“衰退”的市場選擇順序，就近增加服務區域和客戶，帶動區域優化，發揮基層能動性，激發營銷團隊的活力。例如：某管理所A客戶經理服務客戶150戶，上月由于某街道拆遷改造啟動，區域30個客戶大量減量購進，準備停業，A客戶經理區域銷量大幅下降。管理所準備增加A客戶經理的服務區域和戶數，以彌補其銷量損失，激發銷售活力。這時與A相鄰的B、C、D客戶經理，分別被評估為“潛力”、“成熟”、“風險”市場，這時就應在B客戶經理相鄰街道中整體劃轉部分客戶，達到獲取資源、促銷上量的目的，也只有B客戶經理才最具備調出客戶、以強補弱的銷售實力。

　　三、以“動態時點”原則兼顧公平

　　客戶經理資源配置的優化應是一個動態的過程，不是一成不變的，在“三維四類”評估中，仍應把握以下三個原則；一是動態評估原則。客戶、業態、銷量，伴隨著市場環境的變化，對市場評估起關鍵作用。由于城市化改造步伐的加劇，不能以一個固定周期的評估來說明區域市場的變化情況。基層營銷部、管理所應以每季度為單位，開展動態評估，以可衡量的指標，可信的數據，反映變化的市場；二是時點優化原則。客戶經理區域市場“三維四類”評估、定位與資源優化，都是以該時點的數據分析為支持依據，具有時點性、及時性、針對性。由于資源配置涉及營銷團隊最為敏感的利益分配，易招致做出貢獻的營銷人員的不滿與反對，并強調區域市場“將來也有拆遷”、“將來也有客戶減少”等預期困難。其預期市場困難可以在優化配置中全盤考慮，但不能以此為借口，作為拒絕接受當前市場評估與定位結果的理由；三是歷史路徑原則。在優化配置中，不可能完全擺脫歷史特征，設置一個標準化公式或平均值，來實現所謂的“戶均銷量”和“貢獻度”絕對公平。由于受區域宏觀經濟環境、歷史市場凈化率的影響，這種公式是根本不存在的，單純追求平均，只會使銷售狀態從一種不平衡進入到新的不平衡。
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