煙草在線專稿　　編者按：營銷常態化工作制對于江西新余煙草早已不是新的詞匯。自2010年新余煙草的改革嘗試起算，到現在已經4個年頭了。回顧這幾年，作為新余煙草的“老人”，作者對探索營銷常態化管理模式改革工作中的一點一滴、一舉一動都身臨其境，感觸頗深。下面讓我們看看作者是如何看待這幾年來的營銷常態化建設吧。

　　一位著名的企業家曾說：21世紀唯一不變的就是‘變’。一個企業，要跟上時代的步伐，確保持續發展，唯有不斷審時圖變、求新思變、因勢利變。煙草商業企業也同樣如此。如果說近幾年新余煙草在尊重市場規律、求真務實改革創新中取得了一點成績的話，那么，營銷常態化工作制的改革就是其中濃重的一筆，功不可沒。

　　一、審時圖變

　　2007年，當我們仍在為“當日訪、次日送”的電訪配送模式推行，并緩解了作業時間不統一、工作時限過長、節假日加班較為隨意等負面影響齊聲吶喊的時候，殊不知，營銷員工法定休息時間難以保證、配送隊伍綜治素質難以提升、物流經營成本持高不下、企業管理較為粗放等問題，隨著時間的推移，變得日益突出起來。如何進一步完善營銷管理模式，創新方式方法，有效解決當前營銷管理中存在的突出問題，成為了時任班子亟待破解的重要課題。

　　痛則不通，通則不痛——簡單的廣告語，折射出了深邃的道理。諸多的問題，猶如一堵墻，影響了“當日訪、次日送”電訪配送模式的順暢運行，也成為了營銷管理工作的“硬傷”。為了活血化瘀，疏通筋骨，2010年，作為全省最小的地市局，在省局領導的關心支持下，借著船小好調頭的優勢，提出了“5”改“4”的營銷常態化工作制設想。

　　何為“營銷常態化工作制”呢？簡單的說，就是員工一周作業時間由5天調整為4天。具體而言，就是在保證當前電訪員、分揀員、送貨員法定節假日（含帶薪休假）的前提下，將一周的作業時間調整集中在周一至周四的4天內，剩余周五的1天為機動日，可以用來部門組織學習培訓，也便于“三員”梳理工作，同時，也為配送中心車輛、分揀、打碼等系統維護保養騰出了時間。非常情況下，即春節前的一段時期內，為了滿足市場的旺盛需求，上述員工仍需暫時性維持一段每周五天作業的時間。

　　二、求新思變

　　為了驗證設想的可行性，2010年3月，我們成立了主要領導、分管領導參與其中的營銷常態化工作制課題組，針對該項目開展了大量、長期、全面、系統的調研論證工作。班子成員多次深入基層調研，營銷、配送等部門的相關人員也展開深入細致的統計分析，圍繞“5”改“4”這一主題，探究在作業人員不增、配送車輛不增的前提下，電訪工作能否正常開展？配送線路如何優化？“三員”是否存在超強度作業？機動日如何實現合理安排？送貨車輛、分揀打碼設備能否勝任調整后的狀態等諸多問題。

　　功夫不負有心人，經過近半年的調研統計分析：全年可保證45個機動日，單車送貨戶數可由90戶增至110戶，送貨人員作業時間可由6—8小時調整至7—8小時，配送車輛裝載率可從76%提升到95%，全部車輛日送貨量可以承受由770件增至1000件帶來的變化，燃油費下降10%以上，過路過橋費下降25%以上，設備耗電量下降20%以上，節假日隨意加班的情況不復存在，用工成本同比下降……當一個個數據躍然于紙上的時候，領導們動心了，職工們高興了，電訪員、分揀員、送貨員更是歡呼雀躍。

　　三、因勢利變

　　經過充分的研究醞釀，2010年10月，我們出臺了《營銷常態化管理模式的實施方案》，正式開始了營銷常態化工作制啟動前的各項籌備工作。

　　首先，我們對分揀、送貨人員的下一年度的作息時間進行了規劃調整，形成了《營銷常態化工作時間安排表》，將一周5天的作業時間調整至4天，即周一到周四。剩余的一天機動日營銷、配送部門根據實際情況自行合理安排，可以組織學習、也可以梳理工作，也可以開展車輛、設備的維護保養。

　　第二步，改“線”為“片”，即就是打破原來的送貨車輛、送貨線路固定不變的模式，改為現在的送貨車輛同日集中統一配送同一片區的方式。我們堅持送貨車輛高效、滿載、不迂回原則，結合轄區客戶的分布特點、線路日均銷量以及車載率等因素將全市劃分成市區、分宜縣城、渝水區鄉鎮和分宜縣鄉鎮四個送貨片區，并將原先的13個配送小組合成11個小組（即一車一司機一送貨員作為一個配送小組）。同時，為協同配送方式的改革，全市的客戶服務部由8個整合成6個；月銷量30條以下的客戶，送貨頻率也由原來的一周一次改為隔周一次，確保了配送部門每周能夠勝任全市近5000名客戶的送貨任務。

　　第三步，積極做好客戶的宣傳解釋工作。同年11月，為了贏得客戶的理解和支持，我們組織客戶經理、送貨人員開展了與客戶的“一對一”宣傳，并就即將推行的營銷管理模式改革征集了廣大客戶的意見建議。同時，我們還將營銷常態化工作制的內容、涉及的客戶電訪送貨時間的調整和月銷量30條以下客戶隔周送貨等情況，以《告知書》的方式逐一告知客戶，切實保障了客戶在項目正式啟動前的知情權。轄區的絕大多數客戶對此表示了理解和支持。

　　第四步，正式啟動試點工作。萬事俱備，只待號角。2011年12月31日，公司研究決定，2012年1月4日，正式啟動營銷常態化工作制的試點工作，隨即，營銷中心、配送中心按照既定方案、既定流程、既定的時間節點開始協同運轉起來，電訪、分揀、打碼、配送等各個作業環節協調有序。

　　第五步，抓好效果追蹤和節點優化。該步是較為重要的一步，是管理模式功能持續改進的重要環節。伴隨營銷常態化管理制的啟動運行，效果追蹤也隨即開展。配送中心每天對分揀工作時間、電訪數據傳送批次和傳送時間、車輛運行時間、裝載量等進行跟蹤登記，了解每天配送人員的送貨時長和配送車輛的裝載率，對個別配送人員送貨時間過短或過長的線路、裝載率偏低或過高的線路，會同營銷中心電訪員適當調劑線路的客戶的數量，使得同日送貨片區中的11個配送小組作業人員的勞動強度和工作時長基本均衡，促進了配送線路劃分工作的持續改進和線路客戶組合的不斷優化，為人盡其力、物盡其用、貨暢其流提供了有力支撐。

　　四、墻里開花滿園香

　　經過幾年的運行，實踐證明，營銷常態化工作制的運行，最直接的受益者莫過于公司、員工和服務對象了。

　　因為，營銷常態化工作制的運行，帶來的不僅是電訪、分揀、配送人員勞動時長的直接縮短，“三員”法定節假日的休息權得到了保障，而且，也為營銷、配送部門開展學習培訓，推動員工素質提高創造了時空條件。營銷、配送部門的員工也一改往常擠占節假日受訓帶來的抱怨、抵觸情緒，積極配合單位利用機動日組織開展各類學習教育活動，培訓效果和員工素質同比得到了很大提升。

　　同時，營銷常態化工作制的運行，帶來的還有企業運行成本的顯著下降。送貨線路的整合和優化，不僅減少了2輛配送車輛和4名配送人員，而且助推了現有配送車輛資源的充分利用和裝載率的顯著提升。與運行前的2010年相比，配送中心送貨車輛每年的燃油費、過橋過路費分別同比減少7萬元和1萬元，配送中心的設施設備用電量也同比減少了12672千萬時。機動日的騰出也排除單位安排營銷、配送部門員工節假日加班工作的可能，降低了員工的勞資成本，而且，配送中心的車輛和設備也因此能夠得到了充分的維護保養，這為全市系統的營銷配送管理平穩發展提供了堅實的基礎。

　　再次，營銷常態化工作制的運行，作為公司服務對象的廣大零售客戶，他們除了理解、支持和配合外，發自內心的還有欣慰。因為，《營銷常態化工作時間表》的出臺，公司一年的服務時間安排一目了然，他們可以對號入座，提前為自己的訂貨作出合理安排，不用再擔心公司臨時作出調整，甚至出現節假日加班訂、送貨給他們帶來的訂貨接煙、零售經營兩者相互交織的被動局面，他們節假日剩下的唯有專心經營。