煙草在線專稿　　摘要：科技創新活動是在企業中開展的，企業的組織及其管理與創新活動有直接的關系。這種關系主要體現在：科技創新是組織的一種功能；組織則是科技創新活動借以開展的外在形式。因此，合適的組織模式與管理對科技創新的績效有很大影響。本文主要就煙草商業企業的自身特點，研究適合純商業模式下的科技創新的管理模式，討論與科技創新活動相關聯的組織問題即科技創新組織模式、科技創新團隊管理及績效評價。

　　一、煙草商業企業組織結構開展科技創新的利與弊

　　煙草商業企業在企業管理中，屬于普遍存在的U型組織，也稱為直線職能制組織結構。U型組織結構是一種依職能而構建的組織結構，強調信息的縱向聯系。這種組織的設計原則和最大優勢是職能分工的專業化和規模經濟效應。

　　由于煙草商業企業隸屬于U型企業，因此，U型企業組織結構在企業科技創新中的特點也同樣適用于煙草商業企業。例如，企業上層較易實施科技創新戰略；企業較易對各個職能部門實施垂直管理，包括科技創新部門。職能制雖然實現了職能分工，但是其每個職能部門在一個企業中是唯一的，這種組織形式只適合于單一產品或產品系列的生產經營。隨著企業產品和職能部門的多樣化，U型企業組織結構就會變得十分復雜而不適合于企業創新活動。首先，由于科技創新涉及多個部門，U型企業組織結構難以使部門之間實現密切的配合；其次，企業各部門間缺乏有效的橫向聯系，從而不能對科技創新產生快速反應。因此，煙草商業企業除了由于屬于純商業企業，無法研制與產品直接相關的科技創新外，自身的企業組織結構也是制約科技創新工作開展的主要原因之一。

　　二、煙草商業企業開展科技創新工作可采用的幾種組織形式

　　科技創新的組織形式是多種多樣的，可以是常設的，也可以是臨時的；可以是正式的，也可以是非正式的。煙草商業企業可以根據開展科技創新項目的難易程度、項目的研發規模等，采取QC小組、科技創新項目小組及企業間的虛擬創新組織形式等不同的組織形式。

　　（一）QC小組

　　凡在生產或工作崗位上從事各種勞動的職工小組，圍繞行業中心工作及本企業的經營戰略、方針目標和現場存在的問題，以提高工作和產品質量、降低成本費用和各類物資、能源消耗，提高工作效率和經濟效益為目的，運用質量管理的理論和方法開展活動的小組，可以統稱為質量管理小組（以下簡稱QC小組）。QC小組的組建要從實際情況出發，采取自愿結合或行政組織等多種方式，人數一般以3至10人為宜。QC小組選題不宜過大，宜選擇本企業及本小組工作崗位上急需解決的問題，力求時間短、見效快，充分發揮QC小組的特有優勢，形成各級生產經營環節，同心協力保證質量和服務的良好態勢，補充和完善企業質量保障體系，挖掘生產經營各個環節的提質降耗潛力，例如提高物流配送效率、降低車輛燃油費用、提高卷煙銷售結構水平等切合商業企業實際的QC小組研究課題。可以說，QC小組活動是結構最簡單、行動最靈活的科技創新組織形式。

　　（二）科技創新項目小組

　　科技創新小組是指為完成某一創新項目而成立的一種創新組織。創新小組具有明確的創新目標和任務，企業管理者對創新小組充分授權，完全由創新小組成員自主決定工作方式。創新小組的職能一般比較完備，在創新過程中有較高的效率。如日本的本田公司在20世紀70年代成立了有銷售部門、工程部門、技術開發部門的人員組成的SET創新小組，來自不同部門的人員既分工又協作，大大減少了創新活動中因跨越部門邊界而導致的效率損失。所以創新小組是一種“開放的靈活反應組織”，是企業在原有總體組織結構基本穩定的前提下新設的組織單元，是企業既要促進科技創新又要保持原有業務活動秩序不被打擾的選擇。目前，煙草商業企業特別是地市局（公司）普遍采用的科技創新組織形式就是成立科技創新項目小組，并通過ISO9000規范創新管理標準，從項目立項、項目管理到項目評審，嚴格執行一整套科技創新管理規程，從而有效監督控制科技創新工作的有效開展。

　　（三）企業間的虛擬創新組織形式

　　現代組織發展的一個重要趨向是大量應用了虛擬組織，其主要優點是整合所需要的有關資源與能力，并能根據項目的具體要求而靈活地采用相應的組織形式。虛擬組織可定義為通過共享技能、費用和信息以及進入相互之間的資源而進行聯系的臨時網絡。在企業創新實踐中，虛擬組織的存在是普遍現象。尤其是為了整合企業內部多職能部門、多地點的創新資源和能力，促進創新活動的開展，發展了多種形式的項目虛擬組織形式。其特點是隨著創新活動的需要，其構成和邊界也會不斷進行相應調整。一般認為，創新項目的虛擬組織形式將會成為今后R&D活動的一種重要組織形式。

　　對于地市局（公司）級別的煙草商業企業來說，由于地市局（公司）管理職能所限，往往在科技創新過程中存在“重復創新、局域創新、日常創新”等問題，從創新成果上看，難以形成“規模性、前瞻性、廣泛性”的大項目。因此，這就需要上一級企業省局（公司）、乃至國家局（公司），通過企業間的虛擬創新組織形式，有效整合資源優勢，研究與開發即具影響力又切實解決實際問題的科技創新項目。適用于煙草商業企業的虛擬創新組織形式主要有兩種，一種是系統集成者的協調組織形式；一種是集中化的風險組織形式，下面筆者對兩種形式的優缺點做以簡要闡述。

　　1、系統集成者組織形式。系統集成者的協調組織形式其特點是研究開發人員（或單位、團隊）分散在各自的組織和地點，但在為一個共同目標而進行合作創新的過程中，有一個系統集成者負責協調工作。系統集成者充當的是協調中心的角色，主要任務是促進各個分散在不同部門或地點的開發人員及單位（團體）之間的聯系與合作，并確保項目全體成員目標的一致性。系統集成者并不承擔管理和控制的責任，項目有關人員或單位的行動仍是相互獨立的。只要他們是在預先確定的計劃書時間內完成任務，系統集成者一般都不會進行干預。目前，省局（公司）科技創新項目普遍采取的一種組織形式，由省局（公司）相關職能部門牽頭，組建相對技術成熟或基礎較好的地市局（公司）的創新團隊，研究開發科技創新項目，并向全省范圍內推廣應用。如2011年“135”工作平臺就是采取這種方式進行的。

　　2、集中化的風險組織形式。企業為開展創新活動，而將項目所有成員集中配置在一個地點，從而在實際上形成了一個具有完整功能且獨立運作的項目組織。這種方式可以提高有效溝通的可能性，但隨之企業也需要付出較大的代價。由于在一個地方重新安置原本分散的R&D人員和資源，費用十分高昂，而且一旦項目結束，又會導致當地R&D能力的過剩。因此，集中化的風險組織形式一般只用于對企業特別重要的創新項目，例如武漢市局（公司）管理體系信息系統研發就是采用這種方式的一個戰略性項目，通過組建專業化信息軟件開發團隊，結合企業標準化建設的工作思路和做法，實現了信息化支撐體系運行，得到了國家局的充分肯定和認可。

　　三、煙草商業企業科技創新項目團隊管理與績效評價

　　創新項目團隊的管理需要解決四個問題：一是人的問題；二是技術問題；三是領導和管理問題；四是環境問題。創新活動是由研究開發人員進行的，項目團隊管理的根本任務是如何發揮研究開發人員的積極性和創造力。筆者重點對于人有關的因素給予關注，并藉此而改善項目團隊的管理，有著十分重要的意義。

　　（一）項目團隊創新活動的促進者

　　在項目團隊內部，不僅僅只是團隊負責人（領導者）和項目團隊成員（被領導者）之間的關系。項目團隊是一個復雜的創新集合體，為使其順利運作，并產生最大的創新績效，還需要有其他角色的作用。在這里筆者引入“促進者”這一概念。其中包括兩種促進者：技術促進者是利用特定技術知識促進創新過程的人；權力促進者是利用等級制全力促進創新過程的人。創新過程中需要運行多種常規或非常規的任務，因此通常會遇到很大的阻力，并且造成各種沖突。這些組織部門來自對創新知識的無知，部分是來著對創新中新事物的主動或被動的反對和反感。不同種類的阻力需要運用相應的動力來克服。因此，技術促進者必須為創新過程貢獻特定的技術知識。對創新的反感心理阻礙需要由不同的動力來克服，這是權力促進者的責任。權力促進者提供（行政的）等級制力量以保護創新免遭反對，并抵抗阻力而使創新得以開展。實際工作中，我們通常也會在創新項目可行性研究、研究與開發過程管理及創新成果推廣應用過程中，有專門的人員或單位充當“促進者”的作用，以便確保科技創新項目的時效性、功能性及推廣性。

　　（二）科技創新項目的績效評價

　　通常狀況下，我們對一個科技創新項目的好壞與否會從技術創新性、經濟效益或者社會效益、推動行業科技進步作用等方面來評價，但對科技創新過程的績效評價還沒有真正開展過。筆者引入一種對R&D績效評價指標，用來評價科技創新項目全過程的測量指標。其中包括7類指標，即：財務績效指標；客戶（或項目）滿意指標；過程管理指標；創新和學習指標；戰略指標；技術管理指標；知識管理指標。前四類指標可以用“平衡記分卡”進行綜合概括。如R&D實現的現值或R&D支出、客戶滿意度、技術/設計的重新利用率、可取的專利發現數目等指標。戰略指標包括R&D對業務戰略的貢獻以及發起新的戰略方向的能力。技術管理指標是指為了不斷產生的新的競爭產品而對產品技術的有效管理，如技術延展性、產品衍生性等。知識管理指