煙草商業(yè)企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)是什么？中國(guó)煙草最具價(jià)值的戰(zhàn)略性工程是什么？平臺(tái)生態(tài)是什么？為什么要從經(jīng)營(yíng)卷煙走向經(jīng)營(yíng)資源乃至經(jīng)營(yíng)平臺(tái)？推廣現(xiàn)代流通模式的目的是什么？本文聚焦渠道掌控，通過梳理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)歷程，觀察行業(yè)外流通品牌建設(shè)實(shí)踐，探討適合煙草商業(yè)企業(yè)的流通品牌建設(shè)路徑。

跳出行業(yè)看商業(yè)，商業(yè)流通領(lǐng)域從不缺少模式，也不缺少話題。早些年，電商巨頭下沉市場(chǎng)，天貓小店、京東便利店的“線下?lián)尀币l(fā)熱議。近兩年，快消品B2B平臺(tái)的“圈地運(yùn)動(dòng)”還未停歇，生鮮商品領(lǐng)域B2C的社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式又引發(fā)新一輪“跑馬圈地”，互聯(lián)網(wǎng)電商熱衷“賣菜”成為社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。

定位行業(yè)看商業(yè)，煙草商業(yè)企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)是什么？中國(guó)煙草最具價(jià)值的戰(zhàn)略性工程是什么？平臺(tái)生態(tài)是什么？為什么要從經(jīng)營(yíng)卷煙走向經(jīng)營(yíng)資源乃至經(jīng)營(yíng)平臺(tái)？每一個(gè)問題背后都是不忘初心的審視思考和實(shí)踐探索。

透過歷史看商業(yè)，從上世紀(jì)90年代初抓網(wǎng)絡(luò)建設(shè)開始，行業(yè)就已經(jīng)聚焦渠道掌控。無論是過去卷煙批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)的構(gòu)建，還是現(xiàn)代流通模式的推廣，抑或是開展網(wǎng)上訂貨、創(chuàng)新“135工作法”，都是為了提升終端服務(wù)、渠道掌控的能力和水平。

如今，從“貨場(chǎng)人”到“人貨場(chǎng)”，傳統(tǒng)商業(yè)模式已然開始數(shù)字化重塑，新一代商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施下的流通變革對(duì)渠道掌控提出了新的命題。輕資產(chǎn)、連鎖化、平臺(tái)型的流通品牌建設(shè)成為一場(chǎng)內(nèi)外環(huán)境逼仄下的突圍之戰(zhàn)，成為一條向未知領(lǐng)域進(jìn)軍的開荒之路。

整體而言，行業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展離不開渠道的高水平掌控，掌控的焦點(diǎn)是“賣好煙”，掌控的范疇是“供應(yīng)鏈”，掌控的趨向是“生態(tài)圈”。流通品牌建設(shè)也不是另起爐灶，而是在零售終端建設(shè)的體系下通過全面賦能，產(chǎn)生品牌價(jià)值，實(shí)現(xiàn)品牌效應(yīng)。

聚焦供應(yīng)鏈上下游“賣好煙”

“賣好煙”，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的三個(gè)字，是渠道掌控力的出發(fā)點(diǎn)，也是落腳點(diǎn)。如何“賣好煙”？從產(chǎn)業(yè)層面講，有賴于適度從緊的新品審批，有賴于科學(xué)合理的品牌布局，有賴于質(zhì)量過硬的創(chuàng)新產(chǎn)品，有賴于稍緊平衡的貨源投放。而“好”的標(biāo)尺就是在供需兩端形成需求牽引供給、供給創(chuàng)造需求的更高水平動(dòng)態(tài)平衡。

相對(duì)于產(chǎn)品品牌，流通能否成為品牌，需要具備供應(yīng)鏈管理服務(wù)要素等諸多條件，而“賣好煙”則是先決條件。某種程度上講，從商業(yè)環(huán)節(jié)出發(fā)，每一輪貨源投放都直接影響著市場(chǎng)狀態(tài)和客戶生態(tài)，都是在廣義上對(duì)流通品牌的形象塑造。

作為商業(yè)品牌，流通品牌不是簡(jiǎn)單起個(gè)名字，不是盲目推廣加盟，而是按照建立統(tǒng)一開放、競(jìng)爭(zhēng)有序煙草市場(chǎng)體系的要求，尊重和維護(hù)消費(fèi)者的自由消費(fèi)權(quán)、零售客戶的自主選擇權(quán)和工業(yè)企業(yè)的公平競(jìng)爭(zhēng)權(quán)，努力提升與供應(yīng)鏈上下游之間的緊密度。

剖析開來，尊重是心態(tài)，維護(hù)是方法，先有心態(tài)上的尊重，繼而才有方法上的維護(hù)。尊重和維護(hù)“三權(quán)”，先是消費(fèi)者的自由消費(fèi)權(quán)，再是零售客戶的自主選擇權(quán)，繼而是工業(yè)企業(yè)的公平競(jìng)爭(zhēng)權(quán)，供應(yīng)鏈條的正向傳導(dǎo)離不開反向發(fā)力，供給側(cè)的改善離不開需求側(cè)的洞悉。

可以說，零售變革的過程，就是零售業(yè)為滿足消費(fèi)者需求而不斷求新求變的過程。在快消品流通領(lǐng)域，從“賣方市場(chǎng)”轉(zhuǎn)向“買方市場(chǎng)”，今天的消費(fèi)者已經(jīng)擁有了充分的話語權(quán)。卷煙是一種特殊的快消品，卷煙供給也必須適應(yīng)和滿足不同群體的需求差異性和消費(fèi)多樣性。

具體來說，從需求的角度看，需求既要滿足，也要引領(lǐng)，既要挖掘“應(yīng)該有卻沒有”的消費(fèi)“痛點(diǎn)”，還要觸及“可以有卻沒有”的消費(fèi)“癢點(diǎn)”。從供給的角度看，“消費(fèi)畫像”在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里處于模糊判斷狀態(tài)，“消費(fèi)者在哪里”也一直是未能有效打通的“最后一公里”。

尊重和維護(hù)消費(fèi)者的自由消費(fèi)權(quán)，迫切需要“消費(fèi)者在哪里，我們就到哪里”的腦力、眼力和腳力。面對(duì)大電商的競(jìng)爭(zhēng)和新業(yè)態(tài)的崛起，面對(duì)需求側(cè)“誰買了卷煙、買了多少、什么價(jià)格購(gòu)買”的疑問，利用“互聯(lián)網(wǎng)+”的手段開展“數(shù)據(jù)掘金”，真正打通零消環(huán)節(jié)的“腸梗阻”顯得迫切且必要。

尊重和維護(hù)零售客戶的自主選擇權(quán)，焦點(diǎn)是尊重和維護(hù)零售客戶的自主訂貨權(quán)。市場(chǎng)需求基本滿足、零售客戶充分選擇，卷煙銷量“壓不得”，拆單改單“要不得”，甩賣大戶“容不得”，這是底線，也是紅線。

“賣好煙”，真切地反映在零售客戶的動(dòng)銷上，反映在零售客戶的毛利上，反映在零售客戶的信心上。具體到營(yíng)銷層面，就是要在“稍緊平衡”指標(biāo)體系下，推進(jìn)標(biāo)簽供貨到戶，實(shí)現(xiàn)“價(jià)格到位、庫(kù)存合理、客戶贏利”。“贏利”，不是一時(shí)的贏利、一地的贏利、一類的贏利，而是核心客戶群的持續(xù)贏利。

客戶生態(tài)變化跟蹤應(yīng)當(dāng)成為持續(xù)研究的課題。客戶規(guī)模是否穩(wěn)定、業(yè)態(tài)變化有何趨勢(shì)、經(jīng)營(yíng)成本怎樣構(gòu)成、店鋪坪效如何提升，只有從客戶生態(tài)的角度踐行“賣好煙”，才能構(gòu)建客我共贏的“朋友圈”。

需要特別指出的是，品牌培育是煙草商業(yè)企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)，也是“賣好煙”的核心內(nèi)容。更高水平的供需動(dòng)態(tài)平衡，有賴于更高水平的工商協(xié)同，有賴于更高水平的品牌培育機(jī)制。

“賣好煙”不只對(duì)供應(yīng)鏈下游，而且對(duì)供應(yīng)鏈上游。尊重和維護(hù)工業(yè)企業(yè)的公平競(jìng)爭(zhēng)權(quán)，關(guān)鍵看規(guī)則，尤其是工商交易規(guī)則、品牌進(jìn)退規(guī)則和資源配置規(guī)則。工商交易規(guī)則的“度量衡”是存銷比，品牌進(jìn)退規(guī)則的“門檻”是同等待遇，資源配置規(guī)則的“尺度”是一視同仁。

商業(yè)企業(yè)的渠道服務(wù)商屬性，決定著上游服務(wù)工業(yè)企業(yè)，下游服務(wù)零售客戶，最終服務(wù)本地消費(fèi)者。建設(shè)流通品牌，核心是聚焦供應(yīng)鏈上下游“賣好煙”，從而為輸出品牌、輸出管理、輸出模式奠定基礎(chǔ)。

著眼現(xiàn)代流通鋪路“新基建”

在專賣體制下，卷煙流通的合法渠道具有唯一性，而卷煙流通的零售業(yè)態(tài)具有多樣性。讓唯一的渠道與多樣的業(yè)態(tài)建立緊密的紐帶關(guān)系，需要煙草商業(yè)企業(yè)更好地適應(yīng)業(yè)態(tài)更新迭代的發(fā)展變化。

中國(guó)煙草最具價(jià)值的戰(zhàn)略性工程是什么？答案是以零售終端建設(shè)為主要內(nèi)容的卷煙營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。這項(xiàng)戰(zhàn)略工程的重要課題就是適應(yīng)和引領(lǐng)零售業(yè)態(tài)的發(fā)展變化。梳理20多年的網(wǎng)建變遷，透過不同年份的行業(yè)網(wǎng)建現(xiàn)場(chǎng)會(huì)主題，可以看到從坐商到行商，從具備電商要素到構(gòu)建鏈商平臺(tái)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

1999年江蘇南通網(wǎng)建會(huì)，卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上升為戰(zhàn)略任務(wù)和生命工程，拉開城網(wǎng)建設(shè)序幕。2000年湖北武漢網(wǎng)建會(huì)，提出“全面訪銷、全面配送、專銷結(jié)合、訪送分離”，尤其是首次提出“訪送分離”，實(shí)現(xiàn)了卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行模式的重大突破。2001年四川成都網(wǎng)建會(huì)，第一次完整提出牢固樹立“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的思想，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者、零售客戶、工業(yè)企業(yè)“三個(gè)滿意”。從坐商轉(zhuǎn)向行商，是這一階段的顯著特征。

2002年上海網(wǎng)建會(huì)，明確提出建設(shè)完善的卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)是中國(guó)煙草最具價(jià)值的戰(zhàn)略性工程，建設(shè)以“電話訂貨、網(wǎng)上配貨、電子結(jié)算、現(xiàn)代物流”為主要特征的現(xiàn)代卷煙流通。電子商務(wù)技術(shù)的興起，讓上海模式成為全國(guó)樣板，之后10多年的網(wǎng)建模式，基本是在這個(gè)框架下優(yōu)化升級(jí)。

2017年大連網(wǎng)建會(huì)，提出“卷煙新零售”的概念，謀求在新一代信息技術(shù)的支撐下打造“新平臺(tái)”和“新終端”。2018年浙江現(xiàn)場(chǎng)會(huì)則以整產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)圈思維和“企業(yè)上云”的平臺(tái)化架構(gòu)，集中展示了“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、終端升級(jí)、隊(duì)伍賦能”的網(wǎng)建模式。

回溯歷史，“電話訂貨、網(wǎng)上配貨、電子結(jié)算、現(xiàn)代物流”的上海網(wǎng)建模式是一種適應(yīng)和引領(lǐng)；放眼現(xiàn)在，“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、終端升級(jí)、隊(duì)伍賦能”的浙江網(wǎng)建模式同樣是一種適應(yīng)和引領(lǐng)，而適應(yīng)和引領(lǐng)的基本前提是前沿的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

流通品牌建設(shè)區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的零售終端建設(shè)的地方，就是要具備前沿的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，特別是云平臺(tái)的架構(gòu)和大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。無論是老字號(hào)，還是新物種，互聯(lián)網(wǎng)作為基礎(chǔ)設(shè)施，云計(jì)算作為公共服務(wù)，大數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)資料，是商業(yè)邏輯實(shí)踐的“標(biāo)配”。

以浙江煙草商業(yè)系統(tǒng)流通品牌“香溢零售”為例，其外在表現(xiàn)是全渠道訂貨、全商品掃碼、全方式支付、全店鋪管理的數(shù)字化門店，其內(nèi)核則是整體定制的企業(yè)專有云和“數(shù)據(jù)中臺(tái)+業(yè)務(wù)中臺(tái)”的“雙中臺(tái)”模式。“云+中臺(tái)+應(yīng)用+交互”的技術(shù)架構(gòu)，鋪展出“8+8”（8個(gè)商業(yè)營(yíng)銷應(yīng)用系統(tǒng)、8個(gè)共享服務(wù)中心）的應(yīng)用架構(gòu)，衍生出“香溢零售”流通品牌。

正因如此，流通品牌建設(shè)不等同于經(jīng)營(yíng)非煙商品，不等同于推廣現(xiàn)代終端，其本質(zhì)就是全面應(yīng)用新一代商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，實(shí)現(xiàn)從“產(chǎn)品渠道商”向“平臺(tái)服務(wù)商”轉(zhuǎn)型。

如果以平臺(tái)服務(wù)商來審視煙草商業(yè)企業(yè)的定位，流通品牌建設(shè)就是要以卷煙經(jīng)營(yíng)為核心、向快消品非煙領(lǐng)域延伸，聚合商品資源、終端資源、物流資源、金融資源等多種資源，實(shí)現(xiàn)“線上+線下”“業(yè)內(nèi)+業(yè)外”“卷煙+非煙”，形成平臺(tái)化生態(tài)圈。

定位平臺(tái)服務(wù)商打造“生態(tài)圈”

流通品牌對(duì)于行業(yè)來說并非新名詞。十幾年前，行業(yè)內(nèi)一些商業(yè)企業(yè)就曾開展過流通品牌的探索，只是傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式下鮮有成功的案例。當(dāng)前，流通品牌建設(shè)應(yīng)該走怎樣的道路？快消品領(lǐng)域的商業(yè)模式是一個(gè)參照系。

傳統(tǒng)快消品多級(jí)分銷模式是一個(gè)品牌商對(duì)應(yīng)多個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商，每個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商又分別對(duì)應(yīng)下級(jí)經(jīng)銷商商流和物流的模式。商品從生產(chǎn)到最終消費(fèi)的過程中，每個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商都需要承擔(dān)產(chǎn)品營(yíng)銷、資金墊付、客情維護(hù)等職能。

相對(duì)于傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式，“線上+線下+物流”的快消品B2B模式是電商系、物流系企業(yè)普遍采用的一種模式。近年來，由于互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)終端大范圍普及所帶來的用戶增長(zhǎng)以及流量紅利正逐漸萎縮，網(wǎng)絡(luò)零售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重增速明顯放緩，電商企業(yè)面臨的增長(zhǎng)“瓶頸”開始顯現(xiàn)。

如何從線上下沉市場(chǎng)？快消品B2B平臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生，在2013年至2015年間迎來爆發(fā)期。現(xiàn)如今，快消品B2B平臺(tái)進(jìn)入整合期，資本變得理性，馬太效應(yīng)明顯。經(jīng)過市場(chǎng)大潮的洗禮，零售通、新通路、易久批等平臺(tái)成為其中的代表。

零售通采用區(qū)域倉(cāng)、城市倉(cāng)和經(jīng)銷商倉(cāng)三級(jí)倉(cāng)儲(chǔ)模式。品牌商將商品配送至零售通倉(cāng)庫(kù)，線下以天貓小店為代表的終端門店在平臺(tái)下單后，商品在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)打包并進(jìn)行分揀配送。區(qū)域倉(cāng)、城市倉(cāng)和經(jīng)銷商倉(cāng)互為平行關(guān)系，都有訂單處理以及配送功能。根據(jù)商品的高低頻屬性，分揀和配送基本通過兩次即可完成。

新通路采用聯(lián)合倉(cāng)配模式，高頻、高服務(wù)需求品類商品將由聯(lián)合倉(cāng)發(fā)貨配送，低頻、慢流類商品由京東中央倉(cāng)發(fā)貨，然后利用京東物流轉(zhuǎn)運(yùn)至聯(lián)合倉(cāng)，在聯(lián)合倉(cāng)與高頻、高服務(wù)需求商品合并裝運(yùn)后，再統(tǒng)一配送到小店。

易久批是由售賣酒類的B2B平臺(tái)逐漸擴(kuò)張為快消全品類的B2B平臺(tái)，廠家將商品配送至易久批自建的倉(cāng)儲(chǔ)再至小店。圍繞供應(yīng)鏈，易久批發(fā)展出倉(cāng)儲(chǔ)物流平臺(tái)、批零加盟連鎖管理、微酒貸供應(yīng)鏈金融服務(wù)等業(yè)務(wù)。

應(yīng)該講，快消品B2B模式對(duì)零售終端產(chǎn)生了重大影響。在線下門店?duì)帄Z戰(zhàn)中，有的電商通過品牌授權(quán)爭(zhēng)奪“夫妻店”，以舊店改造的方式迅速擴(kuò)張，有的則選擇自營(yíng)做連鎖便利店。零售門店形象整體“爆改”、經(jīng)營(yíng)“裝備”系統(tǒng)升級(jí)的背后，數(shù)字化的供應(yīng)鏈體系是內(nèi)核。如此一來，不少優(yōu)質(zhì)的卷煙經(jīng)營(yíng)門店成為平臺(tái)爭(zhēng)奪對(duì)象，對(duì)于行業(yè)流通品牌建設(shè)帶來一定影響。

不僅如此，生鮮商品領(lǐng)域的B2C模式也引發(fā)零售終端經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變。當(dāng)前，電商B2C主要是三種模式：美團(tuán)買菜、叮咚買菜的前置倉(cāng)配送模式，盒馬鮮生的倉(cāng)店一體模式以及“線上下單+次日提貨”的社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式。特別是社區(qū)團(tuán)購(gòu)，以社區(qū)為單位，以社群為交易場(chǎng)景，依靠“團(tuán)長(zhǎng)”向社區(qū)居民推薦商品、促成交易，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的物流延伸和市場(chǎng)下沉。

“中心倉(cāng)+網(wǎng)格倉(cāng)+自提點(diǎn)”的社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式的核心，仍然是數(shù)字化的供應(yīng)鏈體系，這也是行業(yè)流通品牌建設(shè)需要認(rèn)真謀劃的課題。面對(duì)數(shù)以萬計(jì)的卷煙零售門店，煙草商業(yè)企業(yè)需要在零售客戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型中提供支持和服務(wù)，幫助其實(shí)現(xiàn)線上線下協(xié)同發(fā)展。

無論是之前的電商小店，還是如今的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，快消品領(lǐng)域的新模式新業(yè)態(tài)會(huì)層出不窮。從經(jīng)營(yíng)卷煙走向經(jīng)營(yíng)資源，從經(jīng)營(yíng)企業(yè)走向經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，只有搭建好數(shù)字化的平臺(tái)生態(tài)圈，流通品牌建設(shè)才能真正成為增強(qiáng)渠道掌控力的有效路徑。

對(duì)照前沿模式接軌“新零售”

從供應(yīng)鏈的角度看，全國(guó)大約有550多萬家零售門店布局在產(chǎn)業(yè)的末端；從業(yè)態(tài)上看，終端的類型仍然以食雜店、單體便利店和煙酒專賣店為主體；從銷售占比看，常規(guī)業(yè)態(tài)的單店卷煙營(yíng)收和毛利依然占有較大比重，“無煙不成店”依然是基本特征。

隨著行業(yè)網(wǎng)建的深入推進(jìn)，以浙江、大連等地為代表的商業(yè)企業(yè)開始從“打造最有價(jià)值的核心資產(chǎn)”的高度，探索流通品牌建設(shè)，并向核心客戶輸出品牌價(jià)值，在增強(qiáng)渠道掌控力的同時(shí)，也產(chǎn)生了積極的社會(huì)效益。

對(duì)照前沿模式，流通品牌建設(shè)需要認(rèn)真思考以下諸多問題：第一，是否以省為單位系統(tǒng)打造，如果是，省與市兩級(jí)、主業(yè)與多元兩類如何統(tǒng)籌？第二，是否在技術(shù)架構(gòu)上完成“搬家上云”，如果是，在業(yè)務(wù)架構(gòu)上如何設(shè)計(jì)？第三，線下的直營(yíng)門店是否由專業(yè)公司進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)？能否在規(guī)范經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)持續(xù)贏利？第四，線下有無開展加盟，如果開展，加盟合作的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模如何？是選擇前瞻性的便利店業(yè)態(tài)，還是選擇專業(yè)性的煙酒店業(yè)態(tài)？第五，有無面向零售客戶和消費(fèi)者的獨(dú)立線上門戶？有無一定月活規(guī)模的消費(fèi)者會(huì)員體系？第六，是否具備非煙經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和自有品牌？如果具備，非煙商品的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式和贏利狀況如何？第七，數(shù)據(jù)賦能情況如何？有無全面推廣的數(shù)據(jù)產(chǎn)品？

認(rèn)知有所不同，模式就會(huì)有所差異。跳出煙草看煙草，同屬國(guó)有企業(yè)，石油石化領(lǐng)域的流通品牌建設(shè)或許值得思考。

據(jù)《2020年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中石化旗下的易捷便利店，以全國(guó)2.7萬家門店規(guī)模排在便利店品牌榜單首位，中石油旗下的昆侖好客便利店以2萬家門店排名第三。在石油業(yè)務(wù)贏利能力下滑背景下，非油業(yè)務(wù)成為“兩桶油”不約而同重點(diǎn)打造的板塊。

以易捷為例，逾8000萬的加油卡持卡用戶和逾2000萬的日均進(jìn)店人次產(chǎn)生了逾6000元的單店日均銷售額。背靠中石化，“賣油郎”易捷正在努力構(gòu)建“人·車·生活”生態(tài)圈。

梳理連鎖便利店品牌，主要有四種類型，分別是以天貓小店、京東便利店為代表的電商系，以永輝、聯(lián)華快客為代表的商超系，以全家、7-ELEVEn為代表的日資系，以易捷、昆侖好客為代表的跨界系。雖然易捷與傳統(tǒng)便利店品牌在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)能力上仍有差距，但其在“線上+線下+物流”的新零售領(lǐng)域也進(jìn)行了不少積極探索。

自2008年成立起，易捷便嘗試自有品牌、全國(guó)集采、區(qū)域直采的基礎(chǔ)零售探索。2010年，易捷推出第一款自有品牌商品“國(guó)杞天香”優(yōu)質(zhì)枸杞，之后陸續(xù)孵化出賴茅酒、卓瑪泉、長(zhǎng)白山天泉等自有品牌，不斷擴(kuò)大非油業(yè)務(wù)。

2014年，易捷又開始嘗試跨界合作零售探索，在線下門店規(guī)模穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，陸續(xù)與騰訊、潤(rùn)泰、順豐快遞、太平保險(xiǎn)等企業(yè)合作布局車聯(lián)網(wǎng)、O2O、物流、保險(xiǎn)等領(lǐng)域。除此之外，易捷還進(jìn)行了數(shù)字化門店探索，與京東合開無人便利店，與銀聯(lián)合作無感支付。

實(shí)際上，易捷已不再是中國(guó)石化銷售股份有限公司旗下的全資子公司。前些年，中石化混改，銷售重組引資，其持股比例降至七成，新增境內(nèi)外股東25個(gè)。隨著融資渠道的拓寬，易捷開始嘗試職業(yè)經(jīng)理人和職業(yè)雇員制度，在運(yùn)營(yíng)機(jī)制和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)上與市場(chǎng)接軌。

值得一提的是，在疫情防控期間，連鎖便利店品牌表現(xiàn)出“商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施”的價(jià)值作用。易捷以2.7萬家門店為依托，集中調(diào)配物資供應(yīng)，保證民生剛需的米面油、礦泉水等物資供應(yīng)。不僅如此，他們還在全國(guó)220個(gè)地市約7000家門店快速增加蔬菜生鮮銷售業(yè)務(wù)，有效解決“農(nóng)民賣菜難、市民買菜難”的問題。在這背后，流通品牌起到了中流砥柱的作用。

類比易捷的非油業(yè)務(wù)，非煙業(yè)務(wù)同樣有著廣闊的想象空間。具體到業(yè)務(wù)模式，平臺(tái)戰(zhàn)略下，工商零消供應(yīng)鏈主體可以同銀行、支付機(jī)構(gòu)、非煙供應(yīng)商在會(huì)員體系、消費(fèi)數(shù)據(jù)等多方面展開深度合作，真正形成利益互惠、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、良性互動(dòng)的生態(tài)圈效應(yīng)。

整體來看，流通品牌應(yīng)當(dāng)是輕資產(chǎn)、連鎖化、平臺(tái)型的，特別是通過平臺(tái)體系對(duì)品牌終端全面賦能，實(shí)現(xiàn)品牌終端對(duì)平臺(tái)體系的全面引流，真正融合成一個(gè)系統(tǒng)的新零售生態(tài)。

當(dāng)前，我國(guó)已進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，消費(fèi)需求空間、收入分配結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。抓住大有可為的時(shí)機(jī)，加快形成具有專業(yè)影響力的流通品牌，對(duì)提升行業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中的貢獻(xiàn)度、提升行業(yè)軟實(shí)力具有重要意義。