剛剛過去的2021年，對于很多大品牌而言——都是名副其實的品牌大年——銷量、收入、結構「三個增長」不在少數。以近幾年有力有效的運行調控，堅持「十六字」調控方針所建立的穩固基礎、良好狀態、向好勢頭、穩定預期，特別是今年元春旺季的積極主動、盯緊抓實，今年有基礎、也有條件在去年良好開局之后更進一步、更上一層樓。

如果放大一點、拉長一點來看，自「大品牌、大市場、大企業」戰略寫入傳承「七個堅持」成功做法以來，在「1+6+2」的舉綱張目、統攬布局下，圍繞培育規模大、價值高、競爭力強的重點品牌和建設重點突出、集中度高的品牌發展體系為目標，再加上「總量控制、稍緊平衡」的秩序恢復與「增速合理、貴在持續」的格局建立，大品牌逐漸進入到新的發展周期。

這個新周期——建立在建設現代化煙草經濟體系推動行業高質量發展基礎之上——有幾個顯著特點：一是大品牌的主體地位得到確認和加強，「以品牌發展為核心」賦予了大品牌更多政策支持和資源配置優勢；二是大品牌的發展活力得到激發和釋放，這兩年的增長勢頭普遍不錯；三是大品牌的新發展動能初步建立，創新產品的競爭力、成長性和貢獻度持續提升。

更重要的是，大品牌的發展正在從「政策兜底」切換到「創新驅動」。從飽和寬松投放、提稅順價影響走出來的最初兩年，大品牌盡管有緩過勁兒的感受，增長的壓力卸了不少，但整體上仍然處于狀態修復、整固筑底階段，首先得益于也完全離不開強有力的政策調控，以當時的市場基礎和品牌狀態，只要稍微加碼、略微放水，稍有起色的基礎和狀態就會迅速塌陷。

近兩年，依靠精細的投放建設與積極的創新求變，才有了大品規的增長重啟、狀態向好，以及新產品、新形態從錦上添花到銷量、增量雙重貢獻。一方面，心態的審慎克制和技術的完善成熟，幫助大品規進而大品牌建立起更穩固的基礎狀態；另一方面，原本對創新產品有所忽略欠缺的大品牌，充分發揮了品牌、技術和市場的多重優勢，以加速上場的姿態補齊短板、激發增長。

正常情況下，進入新周期的大品牌，未來幾年的穩定增長大體上看得見、摸得著。

也正因為此，告別增長焦慮的大品牌，就不能只是盯著增長，或者說滿足于增長本身。就像在大品牌的面子和里子所表達的那樣，除了對增長本身有更清醒、更理性的認知與判斷，或許需要建立起更高的眼界和格局——以「培育中式卷煙知名品牌、努力打造世界領先品牌」的自信與自覺——更好地適應、更積極地抓住新周期推動品牌更好發展。

大的方向，當然是沿著「1+6+2」政策體系的路徑規劃，按照「136」、「345」所設定的目標標準，一以貫之抓落實，一張藍圖繪到底。對于絕大多數而言，推動價值升級仍然是難而正確的事情，上規模、提結構的盡頭，都是提結構。在提升美感、質感以及由此奠定的高級感這件事上，我們還有很大的空間，《只此青綠》爆紅的背后，是審美的進步，節目跟上甚至超出了公眾預期。

微觀一點、具體一點，則是持續、穩定而協調地推動銷量增長、結構提升、基礎穩固、狀態提振。考慮到外部的不確定性、不穩定性，抓住到目前為止仍然增長壓力不大的時間窗口，多做一些打基礎、利長遠的事情，尤其還需要更多的耐心和韌勁，一方面，依托「十六字」調控方針鞏固大品規基礎與狀態；另一方面，瞄準細分市場、創新產品來拉新、做增量。

之所以提出新周期，就是希望不拘泥于一時增長，不滿足于慣性增長。

正所謂功夫在詩外，期待大品牌在推動高質量發展、更好滿足美好生活需求等方面發揮更大作用、實現更好成長，同時更積極主動地提升新技術、順應新趨勢、引領新風向。假期里一「墩」難求的冰墩墩，固然有生產廠家假期放假的原因，但足夠的美感與質感，以及充分的話題加持，才是冰墩墩走紅走俏的根本，期待能夠看到更多大品牌的「冰墩墩」。

放到當下的語境中，就是不油膩、不內卷。一來不要爹味太重，「父輩的煙」是非常沉重的枷鎖，試圖說教只會遠離年輕化需求，要努力——形態的輕松、心態的輕快、姿態的輕盈——變輕，這些年表現好、活力足的品牌，往往轉型轉得更快、同需求走得更近；二則避免低效甚至無效的存量重組，大品牌主體地位的鞏固強化，首先需要大品牌自身的位置擺正。

尤其面對碎片化時間和注意力分散以及個性化、差異化需求，從「大品牌」到「小市場」，要有做細分特色、做小市場的態度、思維和能力，能夠俯下身子、放低姿態，像小品牌一樣善于捕捉市場細分、需求多樣的空間機會。在一定程度上，被大品牌的「大」反而是劣勢，身段不夠靈活、反應不夠迅速，做細分、做特色不僅需要異想天開，還更有賴細致入微。

更大的責任，是期望進入新周期的大品牌牽引整個行業的深化改革，「加快完善以品牌為核心的資源配置模式」離不開大品牌的自立自強。對于備受關注的深化改革，當然有時機、方式、節奏等等方方面面「謀定而后動」的嚴肅審慎和通盤考慮，但我個人以為，品牌的成長性、帶動力更為至關重要，沒有強品牌的大企業終歸徒有其表、虛有其大。

以目前的狀態，絕大部分重點品牌——尤其高結構品牌——計劃資源是足夠的，是充分的，對更進一步的動作缺乏必要性和緊迫性，同時也沒有余力去帶動其它企業，以二三類產品為主體的合作生產之前以及現在所面臨的問題和困難，提示了潛在的風險和壓力。另外，品牌/品規集中度的持續提升還需要必要的時間和過程，貼牌式整合顯然也不符合高質量發展的內在要求。

如果說「卷煙上水平」奠定了中式卷煙品牌從小到大，之前我們已經見證了一批百萬箱、200萬箱、300萬箱大品牌的破題與成長。那么，「現代化煙草經濟體系」正在引領著大品牌由大到強，以百萬箱、200萬箱一類煙品牌以及一批千億品牌的誕生為起點，新周期的大品牌所追求的正是——打破大與強之間的天花板——努力變得又大又強、更大更強。

在這個意義上，保持足夠的活力和張力，對于大品牌的未來顯然更具戰略性、決定性。