煙草在線摘自《中國煙草》　　積極實施“走出去”戰(zhàn)略，努力實現(xiàn)由立足國內(nèi)市場向面向國際市場跨越，提升中國煙草整體競爭實力，已日益成為行業(yè)的共識，并見諸于行動。然而，如何“走出去”，采取什么方式“走出去”，同樣成為行業(yè)上下廣泛關(guān)注和思考的課題。

　　韓國煙草利用短短的六年時間，克服規(guī)模小、力量弱、資金不雄厚的劣勢，重構(gòu)內(nèi)部管理體系，健全完善管理機制，探索出一條新穎而高效的國際化發(fā)展道路，在國際市場上搶占了一席之地。

　　他山之石，可以攻玉。近期，中國煙草國際有限公司組織考察團赴韓國煙草總部及其設(shè)在俄羅斯的卷煙工廠實地考察，了解韓國煙草在國際化發(fā)展方面取得的成績和做法，其發(fā)展歷程和探索模式值得行業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

　　煙草行業(yè)國際化的背景

　　煙草行業(yè)是全球化程度和市場集中度最高的產(chǎn)業(yè)之一，然而，隨著《煙草控制框架公約》的生效和在全球更廣范圍的持續(xù)推廣，以及世界區(qū)域經(jīng)濟一體化發(fā)展，世界煙草市場競爭越來越激烈，并呈現(xiàn)出以下三個特點：

　　世界各國對煙草制品的限制日趨嚴格。各國紛紛提高煙草稅收，抑制煙草制品消費，煙草廣告和促銷等受到嚴格控制。區(qū)域經(jīng)濟一體化的發(fā)展，使得外來產(chǎn)品，尤其是煙草制品進入?yún)^(qū)域市場面臨著更多限制，關(guān)稅貿(mào)易壁壘已形成。

　　國際煙草市場競爭愈加激烈。四大跨國煙草公司積極進行跨國并購，并加強對新興市場的開拓與投資，整合資源開展驅(qū)動品牌集中營銷，對煙草原料、卷煙市場、營銷渠道、國際化人才等資源的爭奪越來越激烈，市場和品牌的集中度也越來越高。2010年，四大跨國煙草公司占據(jù)除中國市場以外的國際卷煙市場份額高達68.2%，市場進入壁壘已經(jīng)形成。

　　國際煙草市場兩極分化愈加明顯。歐洲和美洲等地區(qū)的發(fā)達國家對吸煙的限制日趨嚴格，卷煙市場容量不斷減少。而發(fā)展中國家和新興市場對卷煙的需求正日趨增強，市場需求也從當(dāng)?shù)氐蜋n產(chǎn)品轉(zhuǎn)向全球范圍內(nèi)的高檔產(chǎn)品，從傳統(tǒng)卷煙轉(zhuǎn)向無煙氣煙草制品、低焦油低危害卷煙等多樣化的需求。

　　韓國煙草國際化的方式

　　韓國煙草人參公社成立于1987年，上個世紀90年代轉(zhuǎn)制為民營，實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，同時積極構(gòu)建“我就是CE。式”的企業(yè)精神，建立起以品牌為核心的效率經(jīng)營體系。2002年韓國煙草人參公社改名為K。rea　T。m。rr。w&Gl。bal（意指韓國煙草、未來、全球），簡稱KT&G（以下簡稱“韓國煙草”）。

　　韓國煙草自2000年前后開始嘗試拓展國際卷煙市場，真正實現(xiàn)規(guī)模化拓展國際市場只有五六年時間。2010年，韓國煙草在國際市場的卷煙銷量已經(jīng)突破400億支，銷售額達5.4億美元，國際市場銷量比重占公司總銷量的40%以上。2011年，韓國煙草的國際卷煙銷量突破了450億支。

韓國煙草產(chǎn)品進入了俄羅斯高端卷煙市場

中煙國際代表團赴韓國煙草俄羅斯工廠學(xué)習(xí)韓國煙草國際化經(jīng)驗

　　韓國煙草一方面降低對中東、中亞等傳統(tǒng)卷煙市場的依賴度，一方面加強對俄羅斯、印度尼西亞等新興市場的拓展力度，同時增加高檔卷煙產(chǎn)品的銷售，減少低價卷煙的供應(yīng)，從而改善產(chǎn)品收益結(jié)構(gòu)。因此，韓國煙草重點品牌產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯著提升，“ESSE”（“愛喜”）、“RAIS。N”（“傲貓”）、“ZEST”（“星空”）等高端卷煙品牌所占的銷售比重從2009年的45.1%增長到2010年67.9%，特別是“ESSE”（“愛喜”）品牌，2010年出口量達到179億支，比2009年增長了58%。

　　綜合考量目標國際市場的生產(chǎn)要素、基礎(chǔ)設(shè)施、國家政策、市場競爭等外部影響因素，以及生產(chǎn)成本、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)規(guī)模等企業(yè)內(nèi)部因素，韓國煙草主要采用以下幾種手段進入國際市場。　

　　投資。通過建立海外法人實體，加強對市場或物流的控制，建立穩(wěn)定的運作服務(wù)支持體系。直接投資分為銷售法人和生產(chǎn)法人兩種模式，銷售法人負責(zé)營銷，擴大流動渠道，快速反應(yīng)市場變化。生產(chǎn)法人又可細分為合作生產(chǎn)法人、獨立生產(chǎn)法人和專利授權(quán)三種形式，按照銷售法人提供訂單負責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)。目前韓國煙草已在俄羅斯、土耳其、伊朗等國建立或合作或獨立的卷煙生產(chǎn)企業(yè)，在美國設(shè)立銷售卷煙的企業(yè)，在印度尼西亞成立韓國煙草支社。

　　出口。根據(jù)目標市場的特點和需要，韓國煙草選擇直接出口和間接出口兩種方式。直接出口可以保持銷量穩(wěn)步增加，加強渠道控制，積累營銷經(jīng)驗；間接出口業(yè)務(wù)方式穩(wěn)定，可以減輕資金壓力，但難以控制海外市場、積累經(jīng)驗和快速反應(yīng)市場。目前韓國煙草對全球38個國家和地區(qū)有出口業(yè)務(wù)，并根據(jù)不同市場特點選用不同模式。

　　并購。2003年韓國煙草進入印度尼西亞市場，當(dāng)時主要依賴代理商開展業(yè)務(wù)，業(yè)績增長緩慢；2010年韓國煙草建立分公司，構(gòu)筑起直接市場管理系統(tǒng)，并購了TRISAKTI　GR。UP公司，將韓國煙草的卷煙生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備與TRISAKTIGR。UP公司的丁香煙生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備進行協(xié)同，加強品牌組合，增強營銷力量，以開拓印尼市場。

　　中韓煙草境外實體化企業(yè)比較

　　2008年6月韓國煙草在俄羅斯注冊建立卷煙工廠，其建設(shè)規(guī)模、生產(chǎn)裝備以及管理水平都有獨到之處。由于俄羅斯與柬埔寨兩國的社會環(huán)境、經(jīng)濟水平、消費能力等存在較大差異，在韓國煙草俄羅斯工廠與中國煙草在柬埔寨投資的威尼頓集團公司間做比較分析時，要考慮兩國之間的差異，因此，分析結(jié)果僅供參考。

　　通過中韓煙草境外實體化企業(yè)的比較分析，可以發(fā)現(xiàn)韓國煙草俄羅斯工廠在以下幾方面存在的優(yōu)勢：

　　建設(shè)周期短，建設(shè)規(guī)模大。韓國煙草俄羅斯工廠占地面積10萬平方米以上，具備了擴大產(chǎn)能的中長期計劃需要，該工廠如開展技改則無需再進行易地搬遷，如此規(guī)模的工廠從2008年6月成立到2010年10月正式投產(chǎn)運營，僅用了兩年時間。根據(jù)韓國煙草規(guī)劃，2014年該工廠的產(chǎn)能將擴充到200億支，這將遠超威尼頓集團公司的遠期規(guī)劃目標。

　　設(shè)備裝配較為先進。目前韓國煙草俄羅斯工廠配備的是4臺/套Pr。tus80E卷煙機、9臺/套F。cke350包裝機和2臺/套b。xer高速成型機，其產(chǎn)能和生產(chǎn)效率都高于當(dāng)前中煙威尼頓集團公司的裝備水平，尤其是b。xer高速成型機，可以實現(xiàn)每分鐘4000包的高效率。

　　人員本地化程度高。相比于威尼頓集團公司693人的員工規(guī)模，韓國煙草俄羅斯工廠的員工為89人，總部派出的管理及技術(shù)人員僅有7人，其余員工均為當(dāng)?shù)卣衅付鴣怼Ｖ匾氖枪S完成招聘后，員工被統(tǒng)一派到總部接受集中培訓(xùn)以滿足崗位需要，員工隊伍已基本實現(xiàn)了本地化。據(jù)悉，目前韓國煙草在其他境外市場設(shè)立的銷售法人，同樣實現(xiàn)了人才本地化招聘，總部只派出主要的管理人員即可。

　　員工福利較好。除滿足生產(chǎn)、辦公需要外，韓國煙草俄羅斯工廠專門為員工配置了較高規(guī)格的健身房、職工宿舍、網(wǎng)球場等福利設(shè)施，經(jīng)常性地組織員工開展內(nèi)部活動或與相鄰企業(yè)開展體育活動，以豐富員工的日常生活。值得一提的是，韓國煙草總部為解決外派人員的后顧之憂，規(guī)定凡外派人員有家屬隨其赴任的，公司承擔(dān)外派人員的子女在當(dāng)?shù)厣蠂H學(xué)校的費用，這種人性化的管理辦法為公司源源不斷地向境外實體化企業(yè)輸送高素質(zhì)的外派人員奠定了基礎(chǔ)。

　　品牌集中度高。當(dāng)前韓國煙草卷煙年產(chǎn)銷量保持在1000億支以上的規(guī)模，國際市場上的產(chǎn)銷規(guī)模為460億支以上，主要為“ESSE”（“愛喜”）、“RAIS。N”（“傲貓”）、“ZEST”（“星空”）等三個高端品牌，其中以“ESSE”（“愛喜”）的比例最高，低價品牌僅有“Pine”（“松樹”）品牌。韓國煙草的卷煙品牌在國際市場上的集中度較高，特別是在俄羅斯市場上全部銷售“ESSE”（“愛喜”）品牌，其產(chǎn)品的7個規(guī)格完全覆蓋了俄羅斯中高檔細分市場。

　　國際市場運作模式前衛(wèi)。2010年以前，韓國煙草的境外實體化運作采用生產(chǎn)營銷一體化模式，即工廠既負責(zé)生產(chǎn)同時又負責(zé)營銷。隨著國際市場拓展深入推進，產(chǎn)銷一體化模式越來越受到限制，嚴重制約了其拓展國際市場的靈活性和機動性。2010年3月，韓國煙草改良生產(chǎn)、銷售并行運作模式，單獨設(shè)立銷售法人負責(zé)卷煙營銷，根據(jù)市場營銷實際和預(yù)測情況，提前3個月向工廠下達訂單，工廠實行訂單生產(chǎn)，既可以有效滿足市場需求，又可以保證產(chǎn)品品質(zhì)。同時在總部直屬的海外事業(yè)本部下設(shè)海外品牌部、海外市場部等部門，分別負責(zé)品牌建設(shè)和市場拓展等工作，建立起高效率的內(nèi)部運作機制和市場開拓機制。

　　市場集中度高。韓國煙草俄羅斯工廠的主要目標卷煙市場為俄羅斯，兼顧其他原“獨聯(lián)體”國家，目前年產(chǎn)銷量已達到50億支。在俄羅斯市場，超細長型“愛喜”卷煙占據(jù)了當(dāng)?shù)刈罡叨说氖袌龇蓊~。而威尼頓集團公司的產(chǎn)品雖然占據(jù)柬埔寨40%以上的市場份額，覆蓋了各細分市場，但品牌數(shù)量較多，同時低價位卷煙比重高，品牌結(jié)構(gòu)較低。

韓國煙草在俄羅斯投資建立的卷煙工廠

　　思考

　　中國煙草如何更好更快地“走出去”

　　當(dāng)前，世界煙草產(chǎn)業(yè)發(fā)展越來越朝總量擴張、規(guī)模集中、平衡聯(lián)盟方向演化。菲莫國際、英美煙草、日煙國際、帝國煙草等主要跨國煙草公司越來越重視并購重組、培育核心品牌、控制成本費用和國際化人才培養(yǎng)。同時，盡管各國卷煙稅收和價格不斷提高，但隨著新興市場的經(jīng)濟發(fā)展和居民收入水平的提高，全球卷煙產(chǎn)銷量將繼續(xù)保持增長。因此，中國煙草在實施“走出去”戰(zhàn)略