煙草在線專稿　　很顯然，重點品牌們仍然保持了高歌猛進的強勁姿態，正在并仍將釋放出強勁的增長慣性——“532”、“461”不僅是目標宏大的方向標，更是如影相隨的現實壓力，極大地激發并釋放出重點品牌的活力與動力。今年1-5月，全國27個重點品牌合計銷售1666萬箱，同比去年增長了16%，占全國卷煙銷售比重為74%，比去年同期提高了8個百分點，雙喜?紅雙喜商業銷量突破180萬箱，紅塔山、白沙、云煙超過130萬箱，有12個品牌突破50萬箱。合計實現商業銷售收入4786億元，同比去年增長了23%，同占全國卷煙商業銷售收入比重89%，比去年同期提高了5個百分點，中華商業銷售收入突破600億元，云煙、雙喜?紅雙喜、芙蓉王、利群四個品牌超過300億元，黃鶴樓、玉溪、紅塔山、白沙四個品牌超過200億元。

　　就整體的狀態而言，在增長基數放大與市場環境趨惡的雙重擠壓下，重點品牌難得地保持了面上的持續增長，但增長降低、增速放緩、增量趨緊的勢頭已經從擔憂變成現實，品牌持續發展的挑戰和困難事實上正在不斷加大，“532”、“461”進入到最為關鍵也是最為困難的攻堅階段。

　　“核心產品=成熟產品”格局下的風險疊加

　　從重點品牌的增長構成出發，我們注意到一個現實且共性的問題——即：重點品牌的發展仍然以量的增長為主，結構提升的幅度和貢獻度都十分有限（就比例而言，銷量增加對品牌價值提升的貢獻度基本在80%以上）——而量的增長，最大的動力與支撐來自于核心產品，一方面，這些產品已經占據了品牌的半壁江山，所占的份額比重非常高；另一方面，它們仍然具有不錯的成長性，對品牌發展保持著極大的貢獻度。對于這樣的格局和狀態，極易得出正反兩個方面的判斷——利好的信息是，核心產品的生命力實證了品牌的競爭力，而品牌的競爭力又反過來助推其成長性，同時，品牌可以用相對更低的成本和風險維護核心產品的持續發展；不利的因素在于，核心產品規模越來越大，比重越來越高，其承載的責任和疊加的風險也在以幾何倍數放大，稍有風吹草動對品牌的影響都是致命的。

　　具體到品牌個體層面，核心產品可以定義為那些占據品牌產銷比重大、份額高的一個或多個主導規格，構成了品牌規模、市場影響、形象口碑和價值認知的基礎和核心，比如：軟、硬中華之于中華，軟經典紅塔山、硬經典紅塔山之于紅塔山，硬一品黃山之于黃山，軟玉溪之于玉溪，等等。從1-5月的數據來看，單個核心產品所占重點品牌的銷售比重至少在20%以上，最多的達到60%左右，2-3個核心產品的銷售比重至少在60%以上。我們也注意到，這些產品大多是已經上市多年的老產品，有些甚至是品牌創立之初的元老和基石，經歷多年的市場洗禮之后，雖然仍然表現出了旺盛的生命力，但很難做到像新產品那樣光彩照人，在產品設計、技術創新、品牌傳播等方面不再具有鮮活感，同時也因為過于穩定的市場表現而缺乏足夠的關心呵護。

　　在“核心產品=成熟產品”的基本格局下，核心產品呈現出比重越來越大、份額越來越高、歷史越來越久的特征與趨勢，而基于核心產品的品牌維護變得困難越來越多、壓力越來越大、風險越來越高。這種不斷疊加與放大的品牌風險，可以從三個不同的維度與層面找到細致的線索。

　　價值感走低。對于進入成熟期、不斷成熟化的核心產品而言，因其產品定價和價值定義多在數年甚至十幾年前，參考的是當期總體物價水平和卷煙消費價格，是一個“過去式”的價格。同時，由于國家對煙草制品實行嚴格的價格管制，這又是一個“固化”的價格。在批零價格基本保持不變的前提下，用一個“過去式”和“固化”的價格來定義品牌，直接導致了成熟產品的價值感已經并仍然在不斷地拉低。以5元價位的硬白沙為例，在創牌之初可謂是中高檔卷煙當之無愧的主流產品，在2000年前后是主流的中檔卷煙產品，但從2005年開始，全國卷煙消費水平的走高加速了硬白沙的價值走低，到現在已經遠遠低于全國卷煙消費平均水平，在主要的市場區域都成為了徹頭徹尾的低檔煙。必須得承認，硬白沙的經歷僅僅只是一個縮影，幾乎所有低于全國平均消費水平的核心產品都已經并仍在經歷價值走低的陣痛，有些甚至淪為了尾大難掉的品牌包袱。

　　消費群流失。正如我們對核心產品價值感的走低判斷，產銷規模的持續擴張并不能改變其消費群體不斷流失的事實，雖然還無法用具體的數據來加以證明，但顯見的事實是，10年前選擇硬白沙的消費者大多數已經不再“忠誠如昔”，而硬白沙并非是孤立的個案，消費群體從構成到范圍的全方位變化是大多數核心產品的共性經歷。更嚴峻的挑戰來自于兩個方面：其一，品牌是否真正清楚并能夠把握消費群體的變化，更直白地講，在品牌仍然巨大的成長慣性之下，我們是否注意到了消費群體的不斷變化，是否清楚今天的真正的消費群體構成，是否能夠在消費群體的變化中捕捉到品牌的風險與機會？其二，原來的消費群是否升級選擇品牌的更高端產品，如硬白沙的消費者是否選擇精品白沙，精品白沙的消費者是否選擇逸品白沙，這個問題的另外一層含義是，我們的品牌升級能否符合消費者的品牌預期，品牌忠誠度能否承載品牌的價值升級？

　　等于不作為。表面上看，用不作為來定義品牌對維護核心產品的態度和方法看似過于苛刻而嚴厲，但這并不能改變大多數品牌對于核心產品疏于維護的現實，這其實源于對核心產品持續增長有著某種自然而然的信心。在成長性呈現出顯性的調轉而下之前，我們對于市場前景的預期和判斷往往有著不切合實際的樂觀和篤定，并直接放大了在核心產品維護過程中的消極因素。更深層次的原因在于，不作為的背后其實隱含了“不敢、不會、不愿”的品牌顧慮。首先是不敢，核心產品體量龐大且影響范圍廣，是品牌發展的支撐性力量，誰都不敢輕舉妄動；其次是不會，對于核心產品的維護是一個高難度課題，也是一項事關品牌發展的系統性工程，能力的欠缺決定了動作的匱乏；最后是不愿，與核心產品維護所呈現出來的局部性效果相比，對于新產品的動作更具表象效果，也更容易得到非自然性增長的成果認定。

　　“歷久彌香+長青常新”預期下的戰略選擇

　　相較于在維護核心產品過程中的謹小慎微，大多數的品牌在推出新產品時表現得更為積極和大膽，可以作為參考的是，近幾年新產品推出的速度、密度和力度尤甚以往。以2011年為例，全國共計上市新品163個（重點品牌共推出119個新品，以及44個已審批但未上市的新品），比2010年、2009年、2008年分別增加了75個、116個、84個。這些新產品盡管在技術、設計、風格等方面有諸多創新和突破，同時也在資源配置上得到了極大的支持，市場表現也算得上不錯，但在短期內沒有也很難動搖成熟產品的核心地位。這就意味著：第一，新產品上市之后需要一個必要的成長過程和時間經歷，短期內很難與核心產品形成1+1>2的效果；第二，從戰略性、成長性的角度出發，重點品牌的發展在未來相當長一段時間都必須依賴于核心產品；第三，對于核心產品的系統維護，理應做到與新品上市并駕齊驅、同等重要。

可口可樂瓶身設計草稿

可口可樂瓶身設計演進

　　在回答有關核心產品維護的技術性問題之前，我們或可以從同為快消品的可口可樂那里尋找一些靈感并獲得更多有益的啟示。1915年，Earl　R.　Dean設計出可口可樂經典的玻璃瓶（contour　bottle），其目標是可以區分其它飲料瓶，無論白天或者晚上甚至打破了都能識別，設計的靈感來源于可可豆豆莢。一百多年來，可口可樂的瓶身有過數次持續改進，但最終與最初的設計極為接近，而在全球一百多個國家局和地區，可口可樂的字體有著不同的文字表述，但整體設計和風格保持了高度一致。2010年，可口可樂在誕生125周年之際，推出了多種不同風格的限量瓶身設計，包括有女孩們喜歡的粉紅色花朵裝飾、清爽的藍天白云與葡萄紫，等等。而Moschino、Alberta　Ferretti等時尚品牌的跨界助陣，不僅提高了可口可樂限量版瓶身的藝術水準，也以跨界的形式增加了可口可樂的品牌價值。

全球不同的可口可樂瓶身

2010年可口可樂限量版瓶身

　　通過對可口可樂瓶身設計演進過程的整理歸納，大致可以從三個方面進行出一些經驗性的提煉歸納：一是忠于初創，盡管在20世紀最初的10幾年時間，可口可樂的瓶身設計一度有跳躍式的改變，直立細口的設計完全顛覆了Earl　R.　Dean的最初創意，但可口可樂最終回歸到了正確的路徑，對于傳統的足夠尊重決定了可口可樂的品牌內涵。二是漸進維新，盡管從1915年開始，可口可樂的瓶身設計再未做過較大幅度的改動，但在設計的細節實際上一直保持著細膩的修繕與改進，這些看似細不可聞的細節變動，讓消費者對可口可樂始終保持著新鮮感。三是高度一致，可口可樂銷往全球一百多個國家，在不同的人文氣息、商業環境和消費氛圍當中，在保證品牌核心元素一致性的前提下，可口可樂呈現出品牌運作的八面玲瓏與入鄉隨俗。

　　在保證前述三個方面的嚴謹性、完整性基礎之上，更具力量感的方法來自于持之以恒地創新，這也是可口可樂長青常新的秘密。首先，漸進式維新其實是一個不斷創新的過程，很細微的感官沖擊同樣可以保持消費者的新鮮感，有效地消除了不斷老化和一成不變的負面影響；其次，